¿Determina el género los puntos fuertes de los directivos? Los expertos creen que ellos negocian mejor y que ellas demuestran habilidad al pedir en nombre de los demás, aunque no utilizan sus capacidades en beneficio propio.

Qué diferencia a María Teresa Fernández de la Vega de José Luis Rodríguez Zapatero a la hora de batirse con sus pares políticos. Y a Mariano Rajoy de María Dolores de Cospedal. Aparte de su sexo, el sueldo. Que no es poco.

A punto de superar la primera década del siglo XXI, las mujeres continúan ganando un 30% menos que sus pares masculinos. Los expertos advierten: ellas pactan peor su salario que el de sus colaboradores. Y es que ellos se venden mejor en el momento de la negociación, mientras que ellas se autolimitan. Las mujeres demuestran habilidad y dotes de persuasión al pedir en nombre de los demás. De la familia, de una causa, de la empresa. Pero tienden a no utilizar sus capacidades en beneficio propio, según concluyen la mayoría de los expertos.

¿Determina el género los puntos fuertes y débiles de los directivos?

A la hora de encarar el proceso de negociación, Mariano Vilallonga, experto en coaching de la escuela de negocios IESE, distingue un perfil masculino y otro femenino. El hombre, suele improvisar, por la confianza en sí mismo. En cambio, 'la mujer planifica al detalle cada encuentro ', dice.

Sin hablar de tendencias y anteponiendo infinidad de matizaciones en una cuestión que, como advierten los expertos, carece de fundamento empírico, las mujeres, a grandes rasgos, suelen ser más conciliadoras, menos jerárquicas, saben escuchar y, en términos generales, son muy buenas negociadoras. Ostentan un excelente desempeño. 'Y son críticas ', rescata Guido Stein de Esade.

En contra, se les hace difícil decir 'no ', experimentan dificultades para tomar decisiones y son poco amigas de delegar. Si ejercen de buenas negociadoras para los demás, no lo son tanto para si mismas. Cuando se trata de sus propios intereses (sueldo, promoción, funciones, horarios o flexibilidad), se amilanan. Muchas tienen limitadas perspectivas de evolución en sus carreras por creencias culturales. Tienen pudor a pedir. 'A veces somos nosotras las que nos ponemos cemento para no levantar cabeza ', revela Marta Romo, gerente de Eurotalent y autora de La mujer líder (Planeta, 2008).

Hace 30 años se veía con malos ojos que una mujer regateara su sueldo. A pesar de que esa percepción ha cambiado, 'ellas siguen sin atreverse ', dibuja Consuelo León, investigadora del IESE. Autora del informe Las directivas bajo el techo de cristal (IESE, 2005), reconoce 'un techo de cemento autoimpuesto ', que en parte tiene que ver con lo cultural y en parte con una cuestión de minorías. Sólo el 20% de los 1.015.756 directivos españoles es mujer, según Axesor. Margarita Martí, profesora de Recursos Humanos en Esade, achaca a esa escasa presencia las dificultades de la mujer para legitimarse en sus reivindicaciones. Apoya la tesis de que la mujer vive con culpa la negociación. A su juicio, es determinante el rol que esta asume. 'Si el de persona o el de ejecutiva ', diferencia. 'En el primer caso, se autolimitará y, en el segundo, pisará a fondo el acelerador '.

Rosa Zarza forma parte de ese nimio porcentaje de mujeres que ostentan un cargo de responsabilidad en España. Hace 18 años que integra la plantilla del despacho de abogados Garrigues, de cuyo departamento de Laboral es socia directora. Confiesa haber disfrutado siempre de las mismas condiciones que sus pares y, lejos de arrugarse frente al otro, encara los procesos con entereza y seguridad. Sin embargo, reconoce dificultades para quienes ocupan posiciones inferiores de la compañía.

Son las luces y las sombras de la negociación en femenino, cuya existencia niega Stein. 'Las mujeres están copiando los malos hábitos laborales de los hombres ', dice. 'Pronto llegaremos a la uniformidad ', se lamenta con sorna.

'Coaching ' y plan de mejora

Los expertos recomiendan echar mano del entrenamiento de competencias directivas, o coaching, como terapia para mejorar las habilidades de la mujer. Mariano Vilallonga, uno de los más reputados expertos españoles, lo recomienda para superar muchas de los hábitos sociales y culturales que impiden a la mujer venderse como competente en la negociación. Fortalece la autopercepción y la creatividad. 'Pero la estrategia definitiva consiste en implicar al hombre en este proceso de cambio ', alienta la profesora Margarita Martí, de Esade.

En este proceso de mejora, los expertos identifican dos pasos esenciales. El primero, identificar con claridad qué se quiere. El segundo, tener claro hasta dónde se puede pedir. A la hora de negociar un salario, por ejemplo, deben consultarse tablas de remuneración. El tercero es practicar hasta que se gane desenvoltura. 'Se tiene que negociar en la gasolinera, en la tienda, por teléfono ', aconseja Linda C. Babcook en su libro Women don 't ask: Negociation and the Gender Divide (Amat, 2005). Estar convencida de que la demanda es justa y equitativa. Buscar justificaciones que demuestren que la concesión beneficia a todos. Remarcar el valor añadido de su trabajo y demostrar que está alineado con la organización. 'Ser suave con las personas y duro con los problemas ', aconseja la profesora Martí.

Mario Vilallonga propone por su parte la elaboración de un plan de mejora. Un kit básico para el desarrollo profesional, una vez que se ha identificado el problema y delimitado dos o tres comportamientos a mejorar. Luego, el trabajador se compromete a ponerlo en práctica en momentos determinados del corto plazo.

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