La expatriación mejora el currículum y la carrera del directivo, pero no le garantiza una ascensión en el organigrama de la compañía. Por ello se convierte en una frustración si esta última es la única motivación para aceptarla.

La expatriación mejora el currículum y la carrera del directivo, pero no le garantiza una ascensión en el organigrama de la compañía.

Nadie puede garantizar lo que va a pasar en una empresa en seis meses, ¿cómo podemos comprometernos a tener un puesto disponible en tres o cuatro años? '. La reflexión de Pablo Pinacho, responsable del área internacional y nuevos proyectos de Sacyr Vallehermoso, revela cuál es el principal problema al que se enfrentan los empleados y directivos expatriados: la repatriación, es decir, las condiciones en las que se producirá el regreso.

La principal razón por la que los directivos acceden a desplazarse y sacar adelante el proyecto empresarial para el que se les requiere es el convencimiento de que será bueno para su carrera en de la compañía, según una encuesta realizada por el catedrático de recursos humanos y relaciones laborales de IESE, Sandalio Gómez, entre una veintena de multinacionales con 200 profesionales expatriados. 'Después aparecen razones como que el proyecto es interesante y la curiosidad por otras culturas, el aspecto económico queda en segundo término, es complementario pero no decisivo '. Así, el directivo se marcha convencido de que está dando un gran paso para mejorar su posición dentro de la empresa, pero se da la paradoja de que a su vuelta, 'en la mayoría de los casos, la empresa no es capaz de situarle en una función que saque partido de su aprendizaje, y lo que es peor, no sabe bien que hacer con él '. Según la encuesta, lo habitual es no tener un puesto de trabajo asignado a su regreso a España y haberse sentido desplazado por la empresa y por los compañeros, sin que su cargo fuera superior al que tenía cuando se marchó ni al que ocupaba en su estancia en el extranjero. Y, lo que resulta más sorprendente, los regresados no creen que su trayectoria en la empresa hubiera sido peor si no se hubieran ido.

¿Se puede concluir entonces que la expatriación no es rentable en términos profesionales para el ejecutivo que hace las maletas? Hay mucho que puntualizar. 'Si lo único que pretendía era progresar en su empresa, la expatriación suele ser una experiencia no satisfactoria ', argumenta Gómez. 'El problema quizá radique en el enfoque, no te puedes plantear la marcha en estos términos, la valoración profesional tiene que ser más amplia, hay que pensar en que la experiencia te va a enriquecer y en que va a ser una mejora para tu carrera, pensando en otras compañías '.

Un enfoque que, al parecer, es el que tienen muchos jóvenes entre 25 y 30 años, normalmente solteros y sin ataduras familiares y más propensos a viajar. 'Cuando aceptan expatriarse no piensan en volver a la misma empresa, sino en que van a mejorar su empleabilidad y van a ser más atractivos ante otras firmas ', argumenta Gómez.

Las condiciones exactas del puesto de trabajo a la vuelta es algo que nunca aparece en el contrato de expatriación. En el 70% de los casos las empresas se comprometen a asignar al repatriado un puesto de trabajo de características y responsabilidades similares a las que tenía antes de hacer emigrar. 'Es muy difícil venderle un contrato así a alguien que cree que está dando un paso enorme en su carrera ', dice Pinacho (Sacyr), 'pero hay que convencerles de que la empresa, honestamente, no puede comprometerse a más y que como mínimo tienen asegurado algo similar '. Rafael Barrilero, socio de Mercer, explica que hace años 'cuando eran pocos los expatriados ', muchas empresas prometían cargos, 'pero luego han visto que no podían cumplirlo y su imagen como empleadora quedaba muy mal parada '.

Y es que las expatriaciones ya no son lo que eran. Según Gómez, en los años ochenta se realizaban a golpe de talonario. 'Se mandaba sólo a uno o dos fuera, se podía conseguir haciendo las condiciones económicas muy atractivas '. El problema es que la globalización ha cambiado el escenario. Ya no hablamos de empresas de aquí con alguna fábrica fuera, sino de compañías que abren sucursales en muchos países, lo que obliga a mandar fuera a muchos más trabajadores al año. Así que la internacionalización de la economía ha llevado a las firmas a crear una política de expatriación y a seguir siempre un modelo, en el que intentan hacer las menos excepciones posibles. 'No puedes hacerle a cada uno un traje a medida ', explica Miguel García Mosquera, director de compensación, selección y formación de recursos humanos de Inditex, 'luego se llaman por teléfono y se preguntan '¿a ti que te han dado? ', tienes que tenerlo todo absolutamente estipulado '. García Mosquera, que participó en la jornada Gestión integral de expatriados y asignaciones internacionales organizada por la consultora Mercer en Barcelona, coincidió en señalar que la repatriación es un problema generalizado, aunque en el caso de su empresa, el hecho de que todavía esté en proceso de expansión en España atenúa las dificultades, 'porque a los que vuelven se les puede ofrecer puestos interesantes en los que continuar desarrollándose '.

Pinacho, de Sacyr Vallehermoso, también abogó por no hacer excepciones en el modelo 'ni para un alto directivo ', 'si cedes estás abriendo la puerta a más excepciones, quizá sea exagerado o poco realista, pero creo que hay que hacerlo '. Su compañía tiene una plantilla de 18.000 trabajadores, con 75 expatriados.

Pero la vuelta no es siempre tan complicada. Las empresas valoran mucho las expatriaciones producidas en el inicio de la carrera profesional. 'A la vuelta suelen ser requeridos para puestos de mayor responsabilidad porque tienen una visión más amplía y un conocimiento del negocio en más países ', explica Barrilero, de Mercer. En su opinión los jóvenes españoles están más dispuestos a viajar que en épocas anteriores, una tendencia que ha coincidido con que las empresas 'ya no están tan dispuestas a tirar la casa por la ventana '.

María Eugenia Gómez, de Banco Sabadell, coincidió en esta valoración, pero señaló que en España los directivos todavía están menos dispuestos a salir. 'Aquí no hay cultura de movilidad, nos está costando encontrar gente que se quiera marchar a sacar adelante nuevos negocios '. Gómez señaló el aspecto psicológico, aludiendo a la situación de los que regresan. 'En nuestro sector, puede tratarse de un director que siente que allí tiene su negocio, que es el rey, a la vuelta es un directivo más de una compañía con 10.000 empleados '.

Por su parte Gustavo Pedeferri, gerente corporativo de compensación y beneficios de Laboratorios Almirall señaló que la inversión que se hace en un expatriado 'es altísima ', 'hay que intentar que la vuelta sea satisfactoria para no perder inversión y conocimientos '. La farmacéutica tiene 3.500 empleados, de los que 1.500 trabajan fuera de España. De ellos, 15 son expatriados.

La expatriación es una aventura con luces y sombras. Gómez, de IESE, explica que cuando algún directivo le consulta si debe aceptar una propuesta de expatriación, éste le argumenta con frecuencia que no puede negarse 'porque sería como ponerse un techo en su progresión en la empresa '. A lo que el catedrático responde: 'Quizá el techo que te pones si accedes sea todavía mayor '.

Gómez recomienda a las empresas seleccionar a trabajadores sin cargas familiares, jóvenes solteros o trabajadores en franja de prejubilación 'porque si no, tarde o temprano acaban surgiendo problemas '. En cuanto al empleado, le sugiere que acepte la repatriación sólo cuando crea que puede ser una experiencia enriquecedora y que mejore su carrera profesional. Y que tenga claro que a la vuelta su futuro profesional puede estar en otra parte.

LA CIFRA

58% de empleados que rechazan una expatriación alegan que el regreso no está planificado.

Salarios y primas para promocionar destinos

Las empresas que acaban familiarizándose con la expatriación emplean la llamada hoja de balance para calcular el salario de sus directivos. Este método de pago tiene como objetivo mantener el poder adquisitivo del salario que le hubiera correspondido al directivo si hubiera permanecido en su país, sin tener en cuenta cuál es el nivel de vida del país al que ha sido expatriado. De esta forma se mantienen dentro del sistema salarial de su país de origen y se mantiene la equidad con el salario de sus homólogos que han ocupado sus puestos. Según Sandalio Gómez, catedrático de recursos humanos y relaciones laborales de IESE, los verdaderos incentivos económicos vienen en la mayoría de los casos de las distintas primas de expatriación, que compensan a los profesionales por la dureza o el riesgo que conlleva desplazarse a ciertos países. Una de esas primas consiste en calcular el coste de la vida del país de destino para abonar el diferencial en caso de que sea necesario.

A través de las primas, las compañías intentan que algunos destinos sean más atractivos a ojos de los empleados. 'No es lo mismo para un directivo pasar tres o cuatro años en EE UU que en Costa Rica o Túnez ', explica Pablo Pinacho, de Sacyr Vallehermoso. Ir a EE UU merece una prima menor, porque hay mucho más personal dispuesto a aceptar un desplazamiento así '. Muchas compañías ya no ofrecen primas de expatriación si el país de destino se encuentra en la Unión Europea o es EE UU o Canadá.

La queja más común de los expatriados en el proceso de seguimiento por parte de su empresa es que no prestan suficiente ayuda a los cónyuges.

En mi opinión...

María Eugenia Gómez. Banco Sabadell 'Es más laboriosa la gestión de los expatriados que toda la revisión salarial '

Miguel García Mosquera. Inditex 'Cada expatriación se analiza desde cero, no sirve lo que has hecho en el pasado '

Pablo Pinacho. Sacyr Vallehermoso 'Tener un modelo sirve para frenar las peticiones excesivas de los que se van '

Rafael Barrilero. Socio de Mercer 'Las estancias en el extranjero al inicio de la carrera son muy bien valoradas '

Gustavo Pedeferri. Laboratorios Almirall 'Una dificultad es que la repatriación genera muchas expectativas '

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