Las modas pasajeras en management surgen sin cesar, pero la mayoría resultan ser la reencarnación de conceptos con décadas de existencia. Personnel Today analiza algunos de ellos para demostrar la vigencia de algunas ideas supuestamente anticuadas.

La comunidad de RH sufre a menudo de déjà vu. Muchos de los conceptos que primero han adoptado con entusiasmo para después rechazar totalmente, tienden a resurgir cada cinco o diez años. Esta tendencia ‘retro’ de RH hace que muchos profesionales sean cautos a la hora de valorar las innumerables modas en RH y Gestión que florecen cada año.

“La primera vez que me encontré con los conceptos de contabilidad aplicadas al capital humano fue a finales de los años ochenta, cuando estudiaba en el Institute of Personnel and Development”, explica Jo Robbins, Directora de RH en VT Group, un gigante de la consultoría de Reino Unido. “Y volví a oír hablar de lo mismo en el año 2003.”

Robbins cree que el concepto vuelve a aparecer en la actualidad. “Hace poco, una nueva consultora me preguntó sino sería mejor tratar a RH mediante parámetros más financieros. Soy consciente de que algunas compañías están haciendo cosas interesantes con este tema, pero sigue siendo difícil demostrar el valor tangible del recurso humano. Las personas no son maquinaria.”

Pero el hecho de revisitar las ideas, ¿significa que hay falta de imaginación o que se quieren perfeccionar las bases de una buena idea?

Muchos, como Ali Gill, Responsable de la consultora de gestión del talento Getfeedback, opina que estos temas recurrentes en RH pueden ser evolutivos. “Es fácil pensar que RH es cíclico o un poco repetitivo. Tiene tendencia a ser dirigido por gurús y éstos tratan por distintos medios llevar a la realidad las mismas ideas. Pero los métodos para sacar lo mejor de las personas es algo que no cambia,” dice Gill.

Sin embargo, cuando tratamos con asuntos inéditos como la economía del conocimiento, la huella de carbono o los temas éticos, el pasado a veces puede facilitarnos respuestas, como mostramos a continuación.

AHORA - Gestión del talento
ANTES - Planificación de la mano de obra o de la fuerza de trabajo

El concepto de planificación de la fuerza de trabajo vuelve a estar de moda, según Geoff Tame, Profesor de la Newcastle Business School. La última vez que oyó el concepto era en los años ochenta, como una práctica común entre las organizaciones del sector público.

“La diferencia es que ahora estamos centrados en la gestión del talento”, explica. “Pero si hay una recesión económica, la planificación podría cambiar desde el talento hacia la reducción de plantillas.”

Algunos ven la gestión del talento, y particularmente el “flujo de talento”, como un cambio de nombre del concepto preexistente de “planificación de la mano de obra”. Hay la sensación de que ahora se puede volver a hablar “con tranquilidad” de la planificación, hecho que Tame y otros atribuyen entre otras cosas al impacto de la legislación británica sobre diversidad.

“Tradicionalmente, la planificación de sucesiones se realizaba de manera poco transparente, lo que hacía correr el riesgo de caer en discriminaciones,” añade Stephen Taylor, Profesor de la Manchester Metropolitan University Business School. “La tendencia actual es la de permitir a las personas solicitar o identificar un ‘pool’ de sucesores.”

Es fácil ser cínico sobre el nuevo fervor alrededor de la gestión del talento, explica Joe Bennett, Director de RH de la organización británica Scope que ofrece servicios a discapacitados. “Particularmente con expresiones como la de ‘guerra por el talento’ porque de lo que realmente estamos hablando es de reclutar a personas. Pero las organizaciones quieren buscar a los mejores y estamos aún en un mercado de vendedores.”

Las presiones para operar en una economía del conocimiento significan que esta guerra de mentalidades continuará. Gill afirma: “Las empresas no pueden seguir cribando a las personas solamente por su expediente académico porque hay mucha gente preparada. Tendrán que mejorar las habilidades y desarrollo de las personas que ya hay en la organización.”

AHORA - Bienestar
ANTES – Prestaciones sociales

Con la insistencia sobre temas como el aumento de la obesidad o la concienciación sobre el estrés, las empresas compiten por ser las que ofrecen mayor bienestar. El Servicio Nacional de Salud del Reino Unido es la última gran organización en pilotar este tipo de iniciativas, dirigidas a promover la salud y la productividad.

Pero el concepto del bienestar de los empleados no es nada nuevo, como apunta Tame. Muchas organizaciones de la época victoriana tenían ya su reputación con la filantropía y, cuando nació el precursor del actual Chartered Institute of Personnel Development (CIPD), con el nombre de Welfare Workers Association (Asociación para el Bienestar de los Trabajadores), lo hizo como reflejo de las preocupaciones sobre las condiciones de trabajo de las mujeres en las fábricas. “Un estudio realizado en esa época ya mostraba una correlación entre la mejora del bienestar y el incremento de la productividad. Podemos ver las mismas inquietudes hoy día en nuestro interés por la salud laboral y la conciliación.”

Binna Kandola, socia fundadora de Pearn Kandola, organización especializada en psicología organizacional, predice un incremento de las prestaciones sociales por parte de las empresas, especialmente si la economía empeora. “Prestar atención al bienestar psicológico y físico ayudará a los empleados a ser fuertes en momentos de dificultad.”

AHORA – Actuar localmente
ANTES – Ser local

Hasta la desaparición de la antigua industria manufacturera, era común vivir y trabajar en una misma localidad. Esa tendencia podría regresar, según Tame. “Si aumenta el precio de los carburantes, la preocupación por el medio ambiente y los trabajadores se van mostrando menos dispuestos a cambiar de ciudad o de casa por trabajo, las empresas quizá empiecen a dar mayor importancia al reclutamiento local.”

Una organización que ya está teniendo éxito en reclutamiento local es la Skipton Building Society, una empresa de servicios financieros con sede al norte de Yorkshire, que también está abriendo delegaciones por toda Inglaterra.

Su Jefe de Apoyo a las Personas y Desarrollo, Chris Worts ha desestimado la búsqueda de personal a nivel nacional para centrarse en encontrar licenciados con raíces locales. “Hemos reclutado graduados con familia en nuestra zona. El beneficio para ellos es que ya nos conocen y no tienen necesidad de moverse de su casa. Este planteamiento ha supuesto que todos los licenciados contratados en nuestros tres últimos procesos de selección anual se han quedado con nosotros.”

Worts también aprovecha las ventajas de centrar los anuncios de ofertas de empleo a nivel local, particularmente por parte de los padres que buscan un empleo a tiempo parcial. “Ponemos carteles en las ventanas de nuestras sucursales y en los puntos de encuentro de los centros sociales. Anuncian nuestra dirección web donde podrán encontrar las ofertas de trabajo. Este método ha funcionado especialmente bien en un lugar tan interesante como Oxford.”

AHORA – Trabajo remoto
ANTES – Teletrabajo

Siguiendo el deseo de ser local está la renovada presión sobre RH para gestionar el trabajo remoto, a menudo desde casa, y el trabajo flexible.

En el Henley Management College, el Director de un Foro sobre el futuro del trabajo, Meter Thomson, predice que esta tendencia va a ir ganando terreno. “En los años setenta ya existía un tipo de “teletrabajo” remoto mediante el teléfono. Actualmente con la banda ancha puedes hacerlo todo desde casa. RH necesita ofrecer más trabajo flexible y formar a los jefes para que sepan gestionarlo.”

AHORA – Compromiso
ANTES – Empowerment o motivación

Thomson explica que el trabajo remoto enfatiza la necesidad de compromiso por parte del empleado, y con ello veremos el retorno del empowerment (una de las palabras favoritas entre los profesionales de RH de hace diez o quince años), pero dándole una vuelta de tuerca. “Gestionar a alguien para que trabaje remotamente no tiene que ver con la microgestión. El empowerment regresa otra vez pero ahora tiene más que ver con la delegación.”

Sin embargo, Thomson advierte que RH nunca debe dar por supuesto que con este sistema es con el que los trabajadores se sentirán más cómodos. “La otra cara de la moneda del teletrabajo delegado es que en un entorno de puestos de trabajo inestables, es menos probable que los trabajadores quieran quedar lejos del contacto físico con la organización. Si hay cualquier amenaza sobre su puesto querrán hacer su trabajo donde puedan ser visibles.”


Regreso a los setenta

¿Puede la actual crisis económica llevar a RH al pensamiento de los años setenta, con su confusión con las relaciones industriales? De ningún modo, según Paul Sparrow, Director del Centre for Performance-Led HR de la Lancaster University. Él cree que las organizaciones están mejor preparadas que antes para afrontar los problemas de los empleados en asuntos como la inflación o la seguridad laboral. “Aquellas organizaciones que previamente han negociado buenos niveles de flexibilidad, por ejemplo, en compensaciones, tiempo y conocimientos, tendrán margen de maniobra. Comparado con los 70 a estas organizaciones les esperan años menos complicados”, explica.

El Economista Jefe del Chartered Institute of Personnel Development (CIPD), John Philpott, dice que algo que nos llevamos de la década de los noventa es el diálogo. “No es sólo por estar a la última, es para averiguar qué se puede hacer antes de empezar con recortes salariales o despidos. Comportarse inadecuadamente reducirá el margen de confianza que se consiguió reconstruir durante la década pasada.”

Acceso a la noticia: http://www.personneltoday.com/articles/2008/07/09/46663/management-theory-trends-coming-around-again.html

* Sparrow, Stephanie. “Management theory trends: coming around again”. Personneltoday.com, 09/07/2008. (Artículo consultado on line: 24/07/2008)

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