Algunas organizaciones premian y potencian las actitudes más injustas y negativas de sus directivos. Son líderes tóxicos que ganan con lo que no se debe hacer. Caen finalmente, pero demasiado tarde y a un precio muy alto.

¿Cotizan los valores negativos –o los antivalores– en las organizaciones? A la vista del éxito logrado por muchos CEO, altos directivos y jefes de toda condición, que usan sin reparo tales contravalores, podría decirse que, desgraciadamente, sí cotizan.

La historia empresarial está plagada de casos célebres. Líderes de compañías que muestran un currículo espectacular de acciones poco éticas; empeñados en su bonus tanto como en las políticas de recorte de gastos y personal; ineptos declarados; famosos por su maltrato profesional, del que presumen; directivos incapaces de reconocer errores, incluso aunque éstos cuesten miles de millones de euros y centenares de despidos. Al final, salen de las compañías en las que han dejado su nefasta impronta y, curiosamente, muchos logran colocarse en otras firmas –algunas más importantes aún– y allí repiten milimétricamente el guión que les ha hecho tristemente famosos.

Ovidio Peñalver, socio director de Isavia Consultores, recuerda que "hay organizaciones que premian y potencian a esos directivos con antivalores. Ésta no es una situación declarada en las empresas, pero una cosa es la cultura declarada y otra, la real. Se dice que lo más importante son las personas, pero en tiempos de crisis se recorta la formación y el desarrollo; se habla de la importancia de la iniciativa, pero prima el 'esto siempre se ha hecho así, y no vamos a cambiar ahora '; y se alaba y aprecia la transparencia, pero en los corrillos y máquinas de café todo son quejas ante la falta de comunicación". Plácido Fajardo, socio de Leaders Trust, coincide en que el antivalor de la incoherencia genera caos, confusión e incertidumbre.

Por su parte Douglas McEncroe, director de Douglas McEncroe Group, habla de unos valores declarados –buen rendimiento; orientación hacia el cliente; integridad; honradez; recompensar y promocionar por los logros reales; trabajo en equipo; seguridad; cuidar el medio ambiente; desarrollar a la gente; controlar el gasto; servicio; buenas relaciones; mantener el compromiso; innovación; cuidar a los demás; gestionar los riesgos; conseguir una alta calidad; divertirse; ser leal– que no coinciden con el comportamiento real. “Si observamos las actitudes de los altos directivos, los valores reales vienen de lo que podría llamarse falsos valores o valores egoístas: el dinero, el estatus, la independencia, el no ser pillado, evitar el conflicto, el poder, salir en la foto, o contentar a todos”. McEncroe cree que "algunos de los valores falsos conviven con muchos de los que pueden servir a todos, porque somos contradictorios y complejos".

Reventadores

Paco Muro, presidente de Otto Walter, asegura que "cuando las cosas se tuercen y hay que tomar decisiones difíciles, impopulares o simplemente oportunistas, a menudo se recurre a un falso atajo malicioso para gestionar estos asuntos. Se trata de dar cancha a profesionales con antivalores para que hagan el trabajo sucio".

Muro se pregunta por qué se da entrada a semejantes personajes, y responde que "por torpeza o error, aunque también por una ausencia de liderazgo de los primeros dirigentes, o al ponerse de manifiesto que los valores que se proclamaban eran de cara a la galería. Cuando llega el momento de la verdad y hay que ponerlos en práctica, quien primero se los salta es la alta dirección".

Entre los especímenes más frecuentes Muro destaca a los despiadados antipersonas: "Se trata de una especie de mercenario que machaca a los demás sin miramientos. Despide sin más criterio que demostrar que ha sido capaz de cortar las máximas cabelleras posibles y genera terror por donde pasa". Plácido Fajardo coincide en que "uno de los aspectos más negativos es precisamente la falta de respeto hacia las personas. Sin respeto, es difícil que nadie vaya a preocuparse de su desarrollo".

Añade que "hay quien, con un liderazgo falto de valores, ha conseguido embaucar a más de uno. Estos embaucados son los que necesitan un jefe con mucho carisma. Prefieren estar en un segundo plano, sabiendo que el de arriba ocupa todo el espacio".

Paco Muro añade a la tipología los fantasmas embaucadores: "Crean castillos en el aire y logran que se los compren; prometen beneficios fastuosos y meten a empresarios e inversores en líos de los que salen escaldados, mientras el fantasma resulta indemne y disfruta de su magnífico estatus de vida mantenido a costa de los perjudicados. Son supervivientes natos que se aprovechan en épocas de abundancia de la codicia y el exceso para engañar a los demás con cuentos de la lechera".Ovidio Peñalver matiza que, en el fondo, los directivos que usan los antivalores "tienen una gran capacidad para influir, saben vender ideas. Son líderes, aunque no son éticos".

Muro añade otro tipo: el de los prepotentes que no escuchan a nadie. "Son directivos emborrachados de soberbia que se creen en posesión de toda la sabiduría universal. Imponen a destajo, mandan con el látigo, desprecian a los que opinan, apartan a los que piensan y se rodean de borregos sumisos".

Plácido Fajardo añade que, "normalmente, el arrogante se rodea de viles. Esta arrogancia y soberbia suele generar rechazo en la gente libre, inteligente y sana”. Ovidio Peñalver recuerda que “en ocasiones, el propio CEO es el principal modelo de antivalores. Suele rodearse de gente que nunca le lleva la contraria. Se da el caso de organizaciones en las que los estudios de clima evalúan negativamente a ciertos directivos. Es un secreto a voces, pero siempre siguen, porque son intocables".

Para Ignacio García de Leániz, consultor de comportamiento humano, "el contravalor más extendido en la alta dirección es la mendacidad, que es lo opuesto a la veracidad. De un tiempo a esta parte la mentira pura y dura caracteriza la gestión de numerosos CEO: baste observar el panorama internacional y nacional del sistema financiero basado en un inmenso fraude. En las direcciones hay una especie de alergia a la verdad y a la franqueza que las lleva a perder la noción misma de la realidad".

Paco Muro se refiere a los sinvergüenzas, un tipo de mando muy práctico, sin ningún tipo de principios éticos, que no dudará en engañar a clientes, socios, proveedores o empleados con promesas falsas, productos engañosos o mentiras con tal de obtener beneficio a corto plazo. "Son rápidos en sus resultados aparentes y suelen vivir como parásitos del directivo mediocre que no mira cómo se hacen las cosas y que, obnubilado por los falsos buenos resultados, les da aún más cancha, más delegación y menos control, hasta que se cumple el principio de que nadie es capaz de engañar a todos todo el tiempo".

García de Leániz añade que la codicia se muestra asimismo como el colofón de los actuales contravalores: "Se opone la codicia a la templanza prudente, que apenas significa ya algo en los consejos de administración".

En la nómina de lo negativo Muro sitúa también a los trepas cortoplacistas, que tienen claro que su misión es dar resultados aquí y ahora. "Son conscientes de que las decisiones que toman hoy para que los números luzcan dejarán a la empresa seriamente tocada tras su marcha. No tienen mala intención, simplemente se les recompensa lo inadecuado y por ello actúan de forma inapropiada. Suelen salir por la puerta grande y el que les sucede se encuentra con un desastre que le abocará a peores resultados, pero el nuevo será culpado de su falta de valía y se buscará otro trepa para que lo arregle, y así hasta que la empresa reviente".

El presidente de Otto Walter se refiere también a los recortadores de números, profesionales sin ningún tipo de visión estratégica ni de negocio. Sólo saben y entienden de cifras por lo que son utilizados para disminuir costes a destajo.

La galería de los horrores directivos se completa con los estrujadores, "personas que algunos empresarios que pierden el norte ponen al frente de las compras y proveedores de la empresa. Sólo saben estrujar al proveedor sin atender a razones o alternativas. Creen que les han puesto para eso, no para el bien de la empresa, sino para lograr una reducción masiva de costes externos. Acaban logrando que sus empresas compren mal y se provean de lo peor del mercado".

Los torpes limitados, según Muro, son "los directivos de corto alcance, inofensivos e incapaces de contradecir a sus superiores, normalmente los dueños de la empresa o el consejo. El lado práctico es que, cuando la situación es insostenible, resultan cabezas de turco perfectos".

Ignacio García de Leániz habla asimismo del narcisista, que explica múltiples conductas estratégicas: opas y adquisiciones infundadas, expansiones internacionales carentes de rigor y análisis, objetivos de facturación y crecimiento irrealizables... "En la gestión de personas el narcisista precisa rodearse de directores mediocres y aduladores que alimenten su yo desaforado Y eso le hace alejarse más todavía de la realidad".

Muro concluye con dos tipos: el consultor de pacotilla, "un personaje externo muy útil en tiempos en los que hay que justificar demasiadas sandeces; y el antiequipo, un maestro donde los haya en la gestión de la cizaña, que generará los enfrentamientos necesarios entre unos y otros para poder progresar en su camino sin que se le vea hacer. Son individualistas natos que no dudarán en poner en práctica aquello que sea necesario para que su área –lo suyo–, salga bien en la foto, aún a costa de las demás áreas. No es fácil pillarlos: Algún directivo torpe lo ascenderá por su demostrada capacidad hasta convertirlo en su verdugo, porque acabará traicionando a su mentor para usurpar más poderes".


Los peores CEO del mundo

Algunos ejemplos reales de altos directivos que utilizaron los antivalores y finalmente cayeron, aunque a un precio elevado y con graves consecuencias para sus empresas.

Kenneth Lay, CEO de Enron

Fundador del gigante energético, Lay fue declarado en 2006 culpable de 11 cargos de fraude y conspiración que llevaron finalmente a la compañía al colapso. Cobraba 12 millones de dólares anuales en 2001 y no sólo fue deshonesto, sino que se demostró ser inepto como directivo y totalmente desinteresado por las cuestiones relacionadas con la gestión diaria de la compañía, algo que aprovecharon directivos como Jeff Skilling o Andy Fastow. Tendría que haber estado 30 años en prisión, pero murió de un ataque al corazón.

Gerald Levin, presidene y CEO de Time Warner

A Levin se le achaca un error que muchos tildan de 'colosal ': Su impaciencia por convertirse en un CEO de una empresa de los nuevos medios, le llevó a diseñar una fusión con una AOL sobrevalorada, en lo que se conoce como uno de los peores acuerdos de adquisición que se recuerdan. De él se llegó a decir que había sufrido la peor 'crisis de los 40 ' de la historia del capitalismo estadounidense.

Robert Nardelli, CEO de Home Depot y Chrysler

Nardelli ha encadenado trabajos de altura sin demostrar absolutamente nada bueno como directivo. Un 'valor ' que, curiosamente, le ha servido para llegar hasta lo más alto. Alcanzó la cima en Home Depot en 2000, tras su salida de General Electric. Y fue despedido en 2007, considerado como el principal responsable de la pérdida de cuota de mercado de Home Depot. Se le acusó de maltrato a sus ejecutivos, de reducir los servicios a los clientes y de negarse a recortar sus excesivos ingresos y privilegios. La salida de Nardelli le costó a la empresa minorista de bricolage y materiales de construcción 210 millones de dólares. Aún con ese bagaje a sus espaldas, Nardelli fue contratado por el grupo Cerberus, que lo puso al frente de Chrysler, donde estuvo hasta 2009.

Stan O 'Neal, CEO de Merrill Lynch

A O’Neal se le atribuye una personalidad 'abrasiva ', y su obsesión por recortar costes le grangeó muchos enemigos. Su empeño por tomar riesgos innecesarios y su alta exposición a las ‘subprime’ favorecieron su salida. Después de que Merrill Lynch reportara las peores pérdidas trimestrales en 93 años de historia, y de que se descubriera la aproximación de O´Neal a Wachovia para lograr una fusión sin la aprobación del consejo, fue finalmente despedido.

Carly Fiorina, CEO de Hewlett Packard

Fiorina es el ejemplo de directivo dedicado casi por entero a la promoción personal. Su mayor ocupación y preocupación fue pontificar en los círculos de la elite intelectual, en los circuitos de conferencias y aparecer en las portadas de las revistas mientras su compañía avanzaba sin un rumbo fijo. Se preocupó de percibir unos cuantiosos ingresos y bonus mientras la firma estaba embarcada en un plan de reducción de costes y despidos. La fusión con Compaq que orquestó en 2002 fue considerada como un gran error. Salió de la compañía en 2005.

Martin Sullivan, CEO de AIG

Fue quien aprobó los 'bonus de retención ' que AIG pretendía pagar después de haberse quedado con 200.000 millones de dólares de los contribuyentes estadounidenses. Sullivan fue despedido antes del rescate de AIG, pero su inoperancia y falta de acción como CEO contribuyeron a crear el gran desastre de AIG.Sullivan minimizó el riesgo y la exposición de AIG a las 'subprime ' , asegurando que era fácil de gestionar, mientras las anotaciones se amontonaban y la firma registraba sus segundos peores resultados trimestrales de la historia.

John Sculley, CEO de Apple

El triunfo de Sculley fue su gran error. Steve Jobs favoreció su llegada a Apple, ante la necesidad de un 'experto ' en gestión que pusiera orden en la maquinaria creativa. Finalmente, Sculley forzó la marcha de Jobs. Como vicepresidente de PepsiCo., Sculley fue un gran vendedor y defensor de su marca, pero resultó desastroso como CEO de una compañía tecnológica, y demostró un grado mínimo de sofisticación en este campo. Su mandato estuvo plagado de conflictos entre los principales directivos y de proyectos caros sin éxito. Sculley incrementó el precio del Macintosh cuando los ordenadores personales empezaron a ser más baratos. El consejo de la compañía le destituyó en 1993, cuando Apple se deslizaba hacia la bancarrota.

John F. Akers, presidente y CEO de IBM

Akers llegó en 1985 a la compañía, y la abandonó 33 años más tarde. Cuando el resto del mundo se movía hacia los ordenadores personales, Akers se empecinó en mantener el negocio de las computadoras centrales, grandes, potentes y costosas, propias de los días de gloria IBM y los 'siete enanitos ': Burroughs, Control Data, General Electric, Honeywell, NCR, RCA y Univac.

Dick Fuld, presidente y CEO de Lehman Brothers

Este antiguo piloto de las Fuerzas Aéreas decidió ignorar las advertencias de los expertos y actuar por su cuenta, aunque el riesgo lo corrieran otros. En realidad, la asunción de ciertos riesgos fue típica de Wall Street, aunque no lo fue su empecinamiento en negarse a reconocer que su compañía tenía problemas serios. CNN lo incluyó en la lista de ‘Los 10 más buscados’ entre los culpables del colapso financiero. Destacó por su falta de arrepentimiento, algo que sí mostró hasta el propio Bernard Madoff.

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