En charlas informales, sin un criterio organizativo definido que amparase la toma de decisiones. Es decir, mal. Hasta hace poco, la detección y promoción de los profesionales de alto potencial se ha venido haciendo de manera improvisada e individualizada.

La detección y promoción de profesionales brillantes se vuelve tarea colectiva y reglada en las empresas.

En comentarios de pasillo, en charlas informales, sin un criterio organizativo definido que amparase la toma de decisiones. Es decir, mal. Hasta hace poco tiempo, la detección y promoción de los profesionales con alto potencial en empresas y organismos se ha venido haciendo de manera improvisada e individualizada. La tendencia reciente pasa, sin embargo, por hacer de la gestión del talento una tarea colectiva integrada plenamente en los esquemas operativos de una organización.

Esta circunstancia incluye, entre otras medidas, elaborar una cuantificación en términos de costes/beneficios y la existencia de personas, una suerte de vigilantes del talento, directamente vinculadas a la dirección y al departamento de Recursos Humanos, cuya misión consiste en aplicar criterios objetivos a la localización y desarrollo de los profesionales más brillantes. También exige fijar un calendario de reuniones específicas y periódicas de los responsables sobre la materia, así como en la creación de un clima laboral en el que el empleado se sienta motivado, escuchado (por ejemplo y cada vez más a través de foros internos virtuales) y sabedor de que sus logros serán convenientemente valorados.

Además, deben usarse al máximo las herramientas informáticas para disponer de información sobre los empleados de alto potencial. Información que esté actualizada (y a ser posible cuantificada, por ejemplo en términos de ventas) y disponible en todo momento para los altos directivos. Así lo observan diversos expertos en la materia y algunos estudios recientes.

José de Ramón, director de Servicios de Capital Humano de IBM-España, establece seis objetivos inexcusables para todas aquellas organizaciones que quieran darle un carácter reglado y eficiente, a modo de hoja de ruta, a este tipo de procesos, convirtiéndolos en un programa interno y una parte fundamental del núcleo de decisiones estratégicas de una firma u organismo: "En primer lugar, fijar mecanismos internos objetivos de identificación del talento individual; a continuación, formar a los seleccionados de acuerdo con la estrategia global del negocio; en tercer lugar, definir los puestos más idóneos en los que pueden desarrollar al máximo ese talento detectado; en cuarto, saber cuál es el momento más adecuado para que empiecen a desplegar todas sus capacidades profesionales; en quinto, identificar la motivación individual en aquellas plantillas en las que se juntan diferentes generaciones, ya que cada una reúne valores aprovechables diferentes, en unos casos la experiencia y en otros, por ejemplo, la motivación y la familiaridad con las nuevas tecnologías; por último, las firmas deben determinar el coste asociado a este despliegue de recursos para la gestión del talento".

De Ramón lleva la lección aprendida, puesto que IBM ha hecho públicos un sondeo y un informe internacional, titulado Estudio Global de Capital Humano 2008, que establecen que sólo el 6% de las firmas mundiales gestiona el talento desde una perspectiva colectiva e integrada en la estrategia de negocio. A la encuesta contestaron 404 directores y ejecutivos de recursos humanos de compañías de 40 países de Europa (entre ellos España), América y Asia. Un 82% respondió que gestionar de manera diestra las capacidades de los empleados más brillantes se traduce en un impacto en la rentabilidad; un 92% ve en esa gestión consecuencias positivas sobre los clientes; y un 72% considera que se traduce en más innovación y desarrollo de nuevos productos.

Si bien es cierto que es en los momentos de bonanza económica cuando las compañías corren más riesgos de perder a sus empleados más sobresalientes -producto de la sobredemanda de trabajadores cualificados-, un contexto de desaceleración como el actual obliga a que las empresas no desperdicien ni una micra de su potencial interno. Así lo ve José de Ramón y lo ratifica Juan Carlos Cubeiro, director de Eurotalent y uno de los mayores expertos sobre la materia en España. En unas jornadas organizadas en Madrid por la escuela de negocio ENAE, perteneciente a la Fundación Universidad Empresa, Cubeiro aseguraba que "en las crisis es cuando no se hace nada y justo es ahí cuando más hay que correr. En los momentos de incertidumbre se tiene que definir más que nunca una estrategia, sobre todo centrándote en lo interno, es decir, en tus recursos, en tu talento, más que en lo externo".

Este punto de vista lo ratifica un análisis elaborado por la consultora de recursos humanos Hudson. En consonancia con las conclusiones del informe de IBM, entre las recomendaciones de Hudson se encuentra "la creación de un banco de empleados de alto potencial", a los que se debe identificar en los estadios iniciales de su carrera profesional. El estudio de Hudson aboga por la creación, en el seno de las organizaciones, de "comités de gestión del talento", cuyos miembros se encargarán de "identificar y seguir la evolución de los empleados de alto potencial a través de criterios objetivos, que se irán modificando en función de las etapas de la carrera profesional".

Según los datos de la consultora, sólo un 15% de las empresas españolas dispone de un programa específico para identificar y desarrollar a estos profesionales. Los analistas de Hudson establecen cuatro variables que deben regir la selección de personal con alta capacidad de desarrollo: aptitud para el aprendizaje, inteligencia emocional, coeficiente intelectual y actitud ante el trabajo. Sin ellas no hay nada que hacer.

Entre sus recomendaciones, se encuentra la conveniencia de comunicar abiertamente a un empleado que ha sido designado como "de alto potencial", si bien reconocen que se trata de situaciones delicadas, que pueden generar conflictos internos, y por tanto deben ser abordadas con gran mano izquierda y previsión de la reacción del resto de la plantilla o área de trabajo. A partir de esta designación, al elegido se le realizan mediciones periódicas sobre sus capacidades (innovación, liderazgo, trabajo en equipo, logro de objetivos, interrelación fluida y empática con su entorno, razonamiento conceptual, estratégico e imaginativo, entre otras). El éxito no está garantizado, pero si se abandona la improvisación siempre será más factible alcanzarlo.

Acceso a The Global Human Capital Study 2008 de IBM: http://www-935.ibm.com/services/us/gbs/bus/html/2008ghcs.html

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