Las crisis no distinguen entre grandes o pequeños y, en un clima de incertidumbre, se convierte en una selección natural del ecosistema corporativo. No sólo el más previsor es más probable que subsista, también quien sepa evolucionar y adaptarse a tiempo.

Las crisis no distinguen entre grandes o pequeños y, en pleno clima de incertidumbre, se convierten en una especie de selección natural del ecosistema corporativo. No sólo el más previsor es el que tiene más probabilidades de subsistir, sino también el que sepa evolucionar y adaptarse a tiempo.

Gestionar el cambio en plena turbulencia económica no es fácil, pero afrontarla con decisión es clave. Después de unas largas vacaciones, el nuevo curso se convierte en la mejor excusa para hacer cambios en las plantillas con la complicidad de los trabajadores.

En España, la palabra crisis está íntimamente ligada a los planes de regulación de empleo, reducción de las cargas laborales o reestructuración de plantillas. Al final, el resultado es el mismo: despidos. Para el 82% de las compañías nacionales, recortar su número de trabajadores es la primera, y en ocasiones la única, medida que adopta para superar la crisis.

Sin embargo, la experiencia demuestra que las empresas que sólo despiden, "sin introducir otros cambios más profundos, al final, tienen más pérdidas de lo que inicialmente esperaban", asegura Rocío Bonet, profesora de Recursos Humanos de IE Business School.

En su opinión, un recorte injustificado y mal planteado puede tener muchas consecuencias negativas, ya que aumenta la presión y la carga laboral para los empleados que se quedan; entre los supervivientes, aparece el miedo a ser las siguientes víctimas y, al final, optan por salir voluntariamente. Bonet asegura una falta de comunicación y transparencia en los procesos de bajas, repercute directamente sobre un descenso en la productividad, sobre todo, en las empresas que viven del conocimiento. Pensar siempre es más difícil cuando se tiene la mente en la cola del Inem o cuando se está sobrecargado de trabajo. La motivación desciende y, por tanto, también la creatividad de la plantilla a la hora de encarar nuevos retos profesionales.

Recortes de personal

Aun así, los expertos reconocen que, en algunos casos, reducir personal es la única alternativa posible, sobre todo, en las firmas con una base importante de empleo de baja cualificación. El director de Operaciones de la firma de trabajo temporal Alta Gestión, Carlos Gutiérrez, explica que los convenios colectivos dejan poco margen de maniobra en las categorías profesionales donde no existe la retribución flexible (carteras donde la parte fija se completa con incentivos, bonos variables y beneficios sociales).

Gutiérrez asegura que, de momento, las compañías españolas están haciendo pocos cambios en sus políticas de recursos humanos y para recortar gastos recurren "a la reducción de costes salariales". En su opinión, "no hay muchas herramientas de flexibilidad" y, las pocas que existen, como el trabajo temporal, ya están sufriendo las consecuencias, sobre todo, en los sectores más estacionarios, como el agrícola o la hostelería.

Rocío Bonet es partidaria de que las empresas aprovechen el momento para plantearse alternativas tan drásticas como la reducción de plantilla, pero con consecuencias menos devastadoras. Escuchar al empleado, "que siempre tiene información más valiosa de lo que se cree" es, en opinión de la experta de IE Business School, el primer paso. Los buzones de sugerencias o las encuestas anónimas de satisfacción son una buena forma de empezar, sobre todo ahora, con la mente llena de ideas después de las vacaciones.

En esta línea, Bonet asegura que también se puede implicar a los trabajadores en los procesos de reclutamiento y selección de nuevo personal. "Muchas compañías siguen utilizando los mismos mecanismos de captación que hace veinte años. Ahora, la tendencia es usar a los empleados para que recomienden a sus amigos", asegura la profesora. Para que la plantilla se lo tome en serio, se ofrece un incentivo si la nueva incorporación responde bien. "Además de ser más barato (que recurrir a ayuda externa), puede ser más efectivo, ya que el empleado se juega su reputación en la empresa con la persona a la que ha recomendado".

Cuando afrontar un ERE o un recorte de personal sea inevitable, "hay que adelantarse en el tiempo y pensar en el día de mañana", cuando se haya superado la crisis. En este sentido, Bonet es partidaria de que la empresa mantenga en todo momento el contacto con las personas que tienen que dejar la firma. "En el futuro, habrá que volver a aumentar la plantilla", y qué mejor forma que hacerlo con trabajadores que ya conocen la compañía y en los que previamente ya se había invertido en formación.

Tomar decisiones en frío es muy importante. Por eso, es necesario profesionalizar más este proceso e incluir sistemas para medir el impacto de cada política. Aunque una crisis siempre está más cerca de la reducción de plantilla que de la contratación de nuevos profesionales, lo cierto es que muchas veces se precisa de perfiles diferentes para superar una mala época. Ahora puede ser el momento para modernizar los procesos de selección, involucrando más a los directivos y a los responsables de otros departamentos.

Líderes en el banquillo

Uno de los principales problemas que arrastran las compañías y que se hace evidente cuando llegan los problemas es la falta de líderes. A la hora de conceder los ascensos, es raro que las empresas tengan en cuenta la inteligencia emocional. Que alguien sea muy bueno en un puesto técnico, no quiere decir que también sea sobresaliente como directivo. Identificar a los futuros líderes y apoyarlos con formación es esencial para que haya personas preparadas para afrontar cualquier tipo de crisis cuando llegue.

Además, en opinión de la profesora del IE, es necesario contar "con un banquillo de sucesores". Aunque no es recomendable quedarse sin sustitutos para los altos directivos en época de bonanza, mucho menos lo es cuando las cosas van mal.

En momentos de crisis, son muchas las empresas que recortan en sus presupuestos de formación, aunque esto, según los expertos, es un error. Se puede optar, por ejemplo, por el executive coaching, una modalidad de curso personalizado en el que el ejecutivo puede trabajar y plantear sus problemas reales para intentar solucionarlos.

Lo más importante es, según Bonet, "aplicar lo aprendido y ver el impacto de la formación" para invertir en función de las necesidades reales.

En opinión de la profesora del IE, las compañías también tienen que evolucionar en los sistemas de medición del rendimiento de los empleados, aunque esto sea, tal vez, "lo más difícil de cambiar". Existe un sinfín de herramientas al alcance de las empresas que, o bien no utilizan o bien no le sacan todo el partido, como ocurre con las encuestas de 360 grados.

Por un lado, es necesario separar, según Rocío Bonet, la evaluación de desarrollo personal, que sirve para diseñar los planes de formación, de la evaluación de desempeño, que se utiliza para calcular la retribución.

Retribución variable

Aunque la política salarial da poco juego a las empresas cuando se habla de trabajo no cualificado, no ocurre lo mismo cuando se habla de talento entrenado. En este sentido, la retribución variable gana adeptos, aunque su implantación en España todavía es muy limitada, sobre todo, entre las pequeñas firmas, y se encuentra muy lejos de las compañías estadounidenses, donde cerca del 90% de la dirección cuenta con bonus, al igual que el 60% de la plantilla base.

Ampliar la política de incentivos a toda la plantilla es algo que cada vez están haciendo más empresas. En España, todavía es algo propio de grandes multinacionales, como Banco Santander. Sin embargo, Bonet advierte del riesgo de no planificar al milímetro una cartera retributiva adecuada. El sueldo variable es un reclamo para profesionales altamente competitivos, pero puede suponer un cisma interno si se aplica a una plantilla formada, mayoritariamente por mayores de 50 años, una generación no acostumbrada a trabajar por objetivos.

Otro problema es calcular el peso que en esta cartera tiene que tener el desempeño personal y el colectivo. Si el salario depende demasiado del desempeño individual, se desmotiva la colaboración entre compañeros. Si, por el contrario, se liga demasiado el sueldo a los objetivos de grupo, se corre el riesgo de que alguien se aproveche de la situación y desestabilice el equipo.

Por eso, en puestos administrativos, se recomienda establecer un pequeño variable ligado al resultado de la compañía, mientras que para los comerciales, tradicionalmente con fuertes incentivos individuales, hay empresas que están empezando a ligar su variable con la consecución de los objetivos de otros departamentos, como el de cobros. En tiempos de crisis, el vendedor, además de colocar el producto también tiene que conseguir que el cliente pague la factura.

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