¿Es el candidato mejor preparado el que consigue un empleo? No en todos los casos. Más allá de la formación o la experiencia, la afinidad con el seleccionador es a menudo la clave del éxito.

Si conoce a alguien que es de su mismo equipo de fútbol, que pasa las vacaciones en una playa a pocos kilómetros de la suya, que estudió su misma carrera de Derecho, aunque quizás con algunos años de diferencia, y que comparte su punto de vista ante algún tema polémico, como la financiación autonómica o el cambio climático, seguramente le caerá bien. Pasarán un rato agradable si comparten asiento en el AVE o si coinciden en algún congreso. ¿Pero es realmente el candidato ideal para ocupar el puesto de abogado que ha quedado vacante en su departamento?

Pues para muchas personas la respuesta es sí. "Existe la tendencia a buscar gente similar a uno mismo para cubrir un empleo vacante, alguien con quien se tengan puntos de afinidad", reconoce Manuel Clavel, socio y director para Catalunya de la firma de cazatalentos Norman Broadbent. "Más allá de las competencias técnicas para cubrir el puesto, que se supone que tienen todos los candidatos, lo que separa al candidato exitoso del que no es elegido en un proceso de selección es la afinidad personal que establezca con el entrevistador", explica.

En muchas empresas la afinidad personal va más allá de la propia cultura empresarial: la gente parece cortada por un mismo patrón y comparten no sólo una forma de trabajar, sino valores personales y aficiones. "No sólo son compañeros que trabajan juntos, sino más que eso, amigos", señala Clavel. A su juicio los aspectos de afinidad personal son especialmente importantes en los puestos directivos, mientras que en los puestos más de base puede bastar un buen desempeño técnico.

Jordi Vilà, socio de la consultora Human Management Sistems, señala que "en los procesos de selección queremos conocer en profundidad al cliente, y sus valores, para presentar aquellos candidatos que creemos que comparten la cultura del cliente. Los conocimientos técnicos, el dominio del inglés, la experiencia, son condiciones necesarias pero no suficientes para ser elegido. La parte que decide al cliente al final no es esa". A su juicio la afinidad entre el candidato y su futuro empleador es necesaria porque "trabajar en un proyecto común exige confianza y compartir muchas cosas que no son trabajo estrictamente".

Los encargados de fichar a un nuevo empleado, explica Clavel, suelen ser conscientes de que su elección no es estrictamente técnica. "El cliente te dice que tal candidato es muy bueno pero que eligen a otro porque creen que encajará mejor en su equipo", asegura.

Aunque quizás no sean conscientes de las consecuencias del uso sostenido de esta práctica. Según un estudio de la Escuela de Negocios de Stanford, "la gente tiende a socializar con los que son semejantes a ellos mismos en sexo, etnia, nivel educativo y demás", y esta tendencia hace que "personas que de hecho poseen las mismas habilidades pueden ser evaluadas de forma diferente simplemente por cuestiones de afinidad social". Como resultado, en las cúpulas de las grandes empresas de EE. UU. sólo un 16 por ciento de los asientos del consejo están ocupados por mujeres, y sólo un 14 por ciento de los consejeros no son blancos. El estudio, del profesor Jerker Denrell, concluye que "las organizaciones que son serias sobre promocionar la diversidad y la igualdad de oportunidades deben buscar formas de mejorar los instrumentos que evitan que la gente busque sólo gente de su propio grupo".

Clavel considera que valorar la afinidad personal no es una práctica discriminatoria. "Una mujer abierta y comunicativa seguramente ganará en un proceso de selección a un hombre que no tenga esas habilidades", señala. A su juicio, además, las empresas españolas son cada vez más conscientes de que "si su equipo directivo representa a un colectivo que supone apenas el 3% de la población pierde contacto con una parte muy importante de su mercado potencial, por lo que incorporar gente con un perfil más diverso puede impulsar la buena marcha del negocio".

Según el estudio de la Escuela de Negocios de Stanford, "ayudar a los altos directivos a entender por qué sus modelos mentales afectan al rendimiento de la organización puede ser la actividad más importante que tiene a su alcance un departamento de recursos humanos".

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