El director de Recursos Humanos del periódico New York Times explica cómo su función ha ayudado a la organización en la misión de reinventarse satisfactoriamente dentro de una industria asediada, como es la de los medios de comunicación escritos.

“Los periódicos se tambalean por la caída del volumen de anuncios publicitarios y de ofertas de trabajo publicados,” se puede leer en uno más de los recientes titulares que se hacen eco de las nefastas circunstancias que afectan a la industria de la prensa escrita.

A modo de ejemplo, un mapa interactivo en la página web de ‘Paper Cuts’ permite a los usuarios consultar noticias sobre el número de despidos por periódicos y por estados que se producen –5.991 y siguen sumando en 2008—, o el caso de un periodista sigue la pista del potencial colapso de la industria periodísitca en un blog titulado Newspaper Death Watch (“Observatorio de la Muerte de los Periódicos”).

La circulación de ejemplares de prensa sigue decayendo por todo Estados Unidos –descenso de 3,6% en un año-. Por su parte, el coste del papel de periódico se espera que suba un 30% en el segundo semestre de 2008. Y respecto a los ingresos por publicidad, está previsto que caigan en un porcentaje de dos dígitos durante este año.

Nos encontramos con el periódico de más influencia de la nación, The New York Times, que se enfrenta a sus propias dificultades. Un titular reciente da fe de ello: “Las acciones del New York Times Co. caen en picado por el escepticismo de los analistas”.

Arthur Sulzberger Jr., presidente del consejo de administración de esta empresa familiar, se vio forzado a anunciar en la junta de accionistas de abril 2008 que “esta compañía no está en venta”. Tal declaración ocurrió dos meses después de que el periódico anunciara que eliminaría cien puestos de trabajo.

“Los trabajadores son conscientes del compromiso de la familia propietaria. Y los Sulzberger probablemente no necesitan reafirmarlo, francamente,” declara David Norton, Vicepresidente Jefe de Recursos Humanos y uno de los miembros del comité ejecutivo de la compañía.

Pero apunta, “en ausencia de una buena comunicación y cuando la especulación se cierne sobre este tipo de asuntos, incluso aunque no haya pruebas lógicas para la preocupación, las personas tienden a esperar lo peor.”

Luchar para sobrevivir –o siendo más optimistas, triunfar- en una industria tan problemática coloca a Recursos Humanos en el centro de atención.

“Vemos nuestra función como parte del equipo que dirige la empresa,” explica Norton. “Vemos nuestro papel como apoyo y contribución para desarrollar los planes de negocio y para dar respuesta a algunas de las cosas que suceden externamente.”

Explica que el comité ejecutivo de la compañía une los planes a largo y a corto plazo “y entonces se decide cómo llevarlos a cabo. Y RH tiene unas cuantas responsabilidades para hacerlo satisfactoriamente.”

Entre los planes está el de facilitar la transición de una organización de “sólo papel a una publicación con versiones tanto impresa como virtual,” cambiando la estructura organizativa y “afrontando todas las cuestiones sobre talento y contratación que ello conlleva.”

“Ahora competimos en selección con Google,” dice. “Cosa impensable hasta hace poco tiempo.”

Usando el plan de negocio de la compañía, los responsables de Recursos Humanos definen los “objetivos, indicadores, programas e iniciativas clave que resultan necesarios tanto a corto como a largo plazo para ayudar en la consecución del plan,” para después llevar esas ideas ante el comité ejecutivo para lograr el consenso, afirma.

Hay objetivos anuales para todas las funciones y unidades de negocio, dice Norton, y estos se planifican en cascada a través de la organización. “Los objetivos de cada uno han sido establecidos de uno u otro modo para alinearlos con los objetivos de la empresa.”

Este alineamiento viene reforzado por un plan de compensación directivo que usa indicadores de rendimiento para determinar los aumentos y una cuarta parte de los bonus posibles. Las otras tres cuartas partes de los bonus se basan en el rendimiento de la compañía o en el rendimiento de la unidad de negocio en cuestión.

La empresa también establece objetivos de compensación mediante acciones por nivel –los treinta vicepresidentes, por ejemplo, comenzarían desde el mismo punto, pero luego su recompensa real se basaría en el rendimiento de cada uno, afirma. “Hemos llevado el uso del indicador de rendimiento a todos los sitios donde se ha podido.”

Aunque la compañía sigue la política de reducción de gastos, también se está invirtiendo en áreas diseñadas para liderar el crecimiento futuro, como son el desarrollo de la presencia en Internet o la consecución de adquisiciones que añadan valor.

La “decisión histórica” de integrar las operaciones de imprenta y las digitales, creando una empresa de noticias e información multiplataforma, empezó hace más de tres años, según Michael Zimbalist, Vicepresidente de I+D del New York Times.

El departamento de I+D se creó hace más de dos años para “mirar hacia el futuro continuamente y para poder ver más allá de los ciclos de producción actuales”, en un intento de posicionar a la empresa de manera que pueda aprovechar los cambios en el comportamiento de los consumidores y en la tecnología.

Explorar maneras de conectar la ubicuidad de la movilidad de los teléfonos móviles o las BlackBerries con la versión impresa del periódico, es un viaje importante a realizar. Según Zimbalist, se plantea el uso próximo de teléfonos con cámara que escaneen códigos de barras que salgan en el periódico para poder ver, por ejemplo, el trailer de una película.

Para apoyar esta innovación, Norton argumenta que RH no debe solamente atraer a empleados con talento, sino también asegurar que haya procesos y prácticas -como la creación de wikis y sitios web personalizados y centralizados- de modo que las ideas se compartan y se difundan por toda la organización.

La estructura se ha montado de manera que hay grupos de innovación en cada unidad de negocio además del propio grupo de I+D, que “tiene acceso a la información de todos los demás grupos.”

Parte del trabajo de Recursos Humanos, según Norton, también es el de publicitar las nuevas ideas dentro de la compañía. “A las personas les motiva estar al corriente de las novedades haciéndoles llegar mensajes sobre los resultados de la innovación.”

Norton declara que la creación del grupo de I+D fue pionero para un periódico y que la totalidad de sus componentes ha sido de nueva contratación. La elección entre construir desde dentro o comprar talentos fuera varía dependiendo de si las habilidades que se buscan son posibles de aprender por los propios trabajadores.

Por ejemplo, si es mejor formar a las personas que se dedican a las ventas en papel para que vendan anuncios virtuales, o si es necesario traerlos de fuera, como sí podría ser el caso de los ingenieros de sistemas o de los desarrolladores web.

Acceso a la noticia: http://www.hreonline.com/HRE/story.jsp?storyId=111186400

Acceso a página web de Paper Cuts: http://graphicdesignr.net/papercuts

Acceso al blog Newspapers Death Watch: http://www.newspaperdeathwatch.com

* Freedman, Anne. “Facilitating the Transformation”. Human Resource Executive Online, 17/07/2008. (Artículo consultado on line: 17/09/2008)

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