La rapidez con la que evoluciona la sociedad está mostrando sus consecuencias en el mundo empresarial, donde la velocidad de la innovación cada vez está más presente. La pandemia ha mostrado qué equipos fueron capaces de adaptarse y cuáles se quedaron atrás. McKinsey Quarterly explica las tres áreas en las que las organizaciones deben perfeccionarse para progresar en las circunstancias actuales: conocimientos, compromiso y ejecución.

Vivimos en un mundo en el que nuevos choques -como la guerra o la inflación- se superponen a impactos anteriores -como la pandemia- que, a su vez, se superponían y aceleraban las tendencias más a largo plazo, como la digitalización y la sostenibilidad. Esta combinación de conmociones ha creado, quizás, el entorno más desafiante que los equipos de gestión hayan enfrentado jamás, y probablemente no cambiará a corto plazo. De hecho, ha generado dos tipos de reacciones. Por un lado, unos dirigentes adoptan una postura cautelosa y defensiva, centrándose en el aquí y ahora. La mayoría de altos ejecutivos entran en esta categoría de “esperar y observar”.

Por otro lado, hay otro tipo de líder que está tomando todas las acciones defensivas correctas apoyándose en la volatilidad, que utiliza como catalizador para impulsar las nuevas oportunidades. Estos jefes están rejuveneciendo elementos de su estrategia que podían haber estado inactivos, jugando tanto en ataque como en defensa.

Una investigación sobre la resiliencia corporativa de McKinsey muestra que los mejores líderes y empresas son ambidiestras: prudentes a la hora de gestionar las desventajas, mientras persiguen agresivamente las ventajas del contexto. Dichos jefes están pensando en la próxima década, no en el próximo mes.

¿Qué distingue a las dos mentalidades de liderazgo? ¿Las diferencias en las ganas de asumir riesgos, las preferencias en la mirada a corto o a largo plazo, o es algo intangible lo que lleva a operar de manera diferente?

El segundo grupo está perfeccionándose en tres áreas: conocimientos, compromiso y ejecución.

La ventaja de los conocimientos

Cuando está claro lo que es probable que suceda, puede ser útil comprenderlo más profundamente que los demás, pero no es imperativo. Como bien saben los agentes de Bolsa, cuando la volatilidad es alta, una ventaja en información genera un gran valor. Puede que no sea posible acertar siempre, pero ver con precisión a través de la niebla un 10% más a menudo que los rivales resulta ser una ventaja competitiva sustancial. Eso requiere invertir recursos, tiempo y esfuerzo para ir más allá del análisis de datos que genera la sabiduría convencional.

La ventaja de los conocimientos tiene tres fundamentos: la precisión, dado que la interacción entre choques y tendencias se desarrolla con diferencias dependiendo de donde nos encontremos; la profundidad, porque las causas del impacto pueden estar al inicio justo en el segundo o tercer bote de la pelota; y finalmente la diversidad, ya que necesitamos mirar más allá y buscar ventajas en los disruptores de otras industrias.

Preguntas para crear ventajas en conocimientos:

  • ¿Tenemos una visibilidad completa de nuestra cadena de suministro, incluidos los riesgos inherentes, y de nuestras opciones para fortalecer la resiliencia de la cadena de suministro a través de la fabricación en la región y el abastecimiento dual?
  • ¿Nuestra comprensión de la transición al cero neto está suficientemente matizada, contando con todos los inconvenientes y las ventajas que tenemos a disposición?
  • ¿Estamos evaluando nuestra cartera con la precisión y tan rápido como para ver pros y contras específicos de nuestra región o segmento que la visión general puede oscurecer?
  • ¿Cuán íntimo es el conocimiento que tenemos de nuestros clientes y consumidores finales, reconocemos cambios en sus sentimientos de forma rápida y continua?
  • ¿Tenemos algún mecanismo para captar señales de toda la organización, de forma regular, o en tiempo real, y convertirlas rápidamente en opciones sobre las que se puede actuar?
  • ¿Estamos desarrollando una cultura que sea lo suficientemente diversa, inclusiva y orientada hacia el exterior como para capturar señales de fuera de nuestra empresa o industria y solicitar perspectivas contrarias reflexivas de todos los ecosistemas? ¿O estamos recopilando perspectivas de los sospechosos habituales y diciéndonos a nosotros mismos que eso ya constituye una diversidad de conocimientos?
  • ¿Hemos creado capacidades digitales y analíticas en toda la empresa, desde la recopilación y la gobernanza de los datos hasta el aprendizaje automático, que generan información patentada de vanguardia?
  • ¿Nuestros análisis de escenarios e identificación de riesgos son lo suficientemente creativos o corremos el riesgo de ser víctimas de una falta de imaginación sobre lo que podría suceder?

La ventaja del compromiso

Saber qué hacer y hacerlo con antelación es igual de importante que hacerlo con la suficiente ambición. Por eso cada vez se reevalúan las decisiones con más frecuencia. La importancia recae en moverse de manera decisiva antes de que otros hayan reunido la confianza colectiva para comprometerse.

La aceleración de las tendencias está aumentando el retorno de la inversión en las apuestas importantes y bien realizadas, dada la variación entre los principales actores de la industria y los que fallaron. Nuestra investigación sobre la asignación de recursos, la estrategia digital, la sostenibilidad y muchos otros temas ha demostrado que aquellos que se mueven antes y a escala obtienen ventajas significativas. En otras palabras, la fortuna favorece a los audaces.

Preguntas para crear ventajas en compromiso:

  • ¿Cuáles son nuestras “creencias del billón de dólares”? ¿Estamos apostando lo suficientemente y de forma audaz por ellas?
  • ¿Nuestro equipo de dirección es efectivo para comprometerse de manera decisiva con las opciones estratégicas? ¿O hay que cambiar a los miembros, los procesos o la forma de pensar del equipo para asegurarnos de que puedan hacerlo?
  • ¿Hemos involucrado a la Junta lo suficiente en el desarrollo de escenarios y respuestas a los mismos para no detener movimientos atrevidos en momentos clave?
  • ¿Tenemos la mentalidad de los líderes que ven y aprovechan las oportunidades?
  • ¿Hemos desarrollado un “libro de jugadas ofensivas”, para momentos como las fusiones y adquisiciones o las liquidaciones, que esté listo para activarse cuando sea necesario?
  • ¿Podemos delimitar una parte de nuestro capital y gastos operativos para redistribuirlos según surjan oportunidades y amenazas durante el año?
  • ¿Mantenemos un seguimiento continuo de hasta dónde se están moviendo nuestros iguales en la industria, sus jefes y los disruptores transversales entre varias industrias para que podamos actuar a la misma escala?

La ventaja de la ejecución

La capacidad de cumplir siempre es valiosa, pero así como la volatilidad eleva los precios de las opciones sobre acciones, también eleva el valor de las opciones estratégicas, por ejemplo, la capacidad de pivotar rápidamente en respuesta a condiciones cambiantes. Una vez que tengas el compromiso de actuar, capturar el valor de esas acciones requiere de una habilidad de ejecución, especialmente en situaciones en las que moverse primero confiere una ventaja.

La pandemia ha sido tanto una Placa de Petri como un catalizador para formas innovadoras de aumentar la velocidad, lo que la convierte en una capacidad valiosa como parte endógena de la estrategia. La velocidad es importante en el entorno volátil de hoy; quienes agilicen las decisiones y los procesos, empoderen a los subordinados y eliminen las jerarquías y burocracias de movimiento lento tendrán una clara ventaja.

Preguntas para crear ventajas de ejecución:

  • ¿Estamos reinventando nuestra organización para acelerar?
  • ¿Nuestro pilar tecnológico es lo suficientemente moderno y modular? ¿Seremos capaces de reorientar nuestras soluciones tecnológicas a tiempo para acelerar la ejecución?
  • ¿Nuestras capacidades que sustentan el crecimiento, como marketing, experiencia del cliente, ventas y fijación de precios, son sólidas para esta era?
  • ¿Hemos hecho lo suficiente para cambiar el aprovisionamiento desde una función de “utilidad” a verla como una fuente de ventaja competitiva estratégica en la creación de valor a partir de la volatilidad?
  • ¿Podemos crear la flexibilidad en el equilibrio para ejecutar movimientos rápidos en los tiempos más difíciles?
  • ¿Somos capaces de construir nuevos negocios con la agilidad y la ambición de un disruptor, mientras aprovechamos el alcance y los recursos del negocio actual?
  • ¿Hemos institucionalizado las mejores prácticas de transformación que permiten a las organizaciones hacer su trabajo?
  • ¿Codificamos las lecciones de experiencias pasadas significativas (adquisiciones importantes, recesiones y crisis) y las ejecutamos para que se conviertan en nuestra segunda naturaleza?


Birshan, Michael; Seth, Ishaan; Sternfels, Bob. "Strategic courage in an age of volatility". McKinsey Quarterly, 29/08/2022 (Artículo consultado online el 24/10//2022).

Acceso a la noticia: https://www.mckinsey.com/capabilities/strategy-and-corporate-finance/our-insights/strategic-courage-in-an-age-of-volatility

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