La implementación de métodos de seguimiento del trabajo de los empleados ha ido en aumento en los últimos años y, más aún, desde la pandemia. La preocupación por el desempeño durante la cuarentena fue en gran parte la impulsora, pero ¿cómo se podría dar un mejor uso a todos estos datos que se recopilan actualmente? En un artículo de WorkLife se explican las ventajas que, por ejemplo, puede suponer contratar a un analista de datos en RRHH.

Una amiga me informó unos días atrás de que “había encontrado la goma de borrar perfecta.” Perplejo de por qué algo que borra el lápiz evocaría tanto júbilo, le pedí más detalles. “Esta goma tiene el peso ideal; puedo dejarla en la barra de espacio y la pantalla seguirá encendida si me marcho de mi mesa,” me dijo. “De esta manera, mi jefe verá que sigo activa en mi ordenador.”

Los trabajadores que se sienten observados sin una buena razón suelen encontrar maneras de engañar al sistema, según Brian Kropp, Vicepresidente y Jefe de Investigación de la práctica de RRHH de Gartner. “Si tu empresa te está tratando de fastidiar vigilándote de manera un poco aterradora, hay varias cosas que puedes hacer para fastidiarles tú.”

Por ejemplo, revela que si se rastrea la actividad del ratón del ordenador, un reloj analógico puede ayudar. Si se coloca el ratón sobre el reloj, la manecilla de segundos crea el movimiento suficiente para que siga activo. “Cuando tienes estrategias de monitoreo estúpidas, los trabajadores reconocerán que no están diseñadas para mejorar la experiencia del empleado, y que solo les están observando como un Gran Hermano,” dice Kropp.

Pese a esto, el seguimiento de los empleados va en aumento. Según la investigación de Gartner, alrededor del 30 % de las organizaciones medianas y grandes que ha evaluado tenían sistemas de seguimiento antes de la pandemia. “Ahora el porcentaje es de más del 60%,” dijo Kropp.

Problemas de confianza y rendimiento

Este "gran aumento" se debió en parte a que los jefes no confiaban en que su personal trabajaría igual cuando la cuarentena requirió cambiar al teletrabajo. “Un número preocupante de empresas pensó que todo lo que los empleados iban a hacer era mirar la televisión, hacer siestas y comer pizza,” opina Kropp. “Al principio, estaban preocupados por el desempeño.”

Sin embargo, las herramientas de seguimiento no tardaron en confirmar que muchos empleados trabajaban “bien” en remoto. Además, los datos de Gartner muestran que la gente trabaja de media 9 horas extra no pagadas a la semana, posiblemente para justificar su trabajo (aunque más horas no equivalen a mejor rendimiento, pese a lo que crea la mayoría). En contraste, antes de la pandemia, la media eran 6 horas de más.

Cuando las empresas se aseguraron que los empleados estaban ocupados -posiblemente gracias a las gomas de borrar y a los relojes-, se dieron cuenta de que los sistemas de seguimiento que no habían sido baratos de instalar, podían mejorar la experiencia del trabajador. Y no se equivocaban.

En una encuesta realizada a 1.000 trabajadores de Reino Unido publicada a finales de agosto por la empresa de analítica Profusion, se vio que el 61% de los trabajadores están cómodos con sus mandos monitorizándoles. La discriminación es el mayor miedo al compartir información personal, seguido de la preocupación por la seguridad de los datos y la confidencialidad de la información.

“Mucha gente cree que un mejor uso de los datos en RRHH podría igualar el campo de juego y conducir a una toma de decisiones más justa,” explica Natalie Cramp, CEO de Profusion, respecto a los resultados de la encuesta. Por eso, muchos empleados están cómodos con los equipos de RRHH utilizando análisis más avanzados “siempre que sean transparentes y se les dé a dichos empleados algún elemento de control”, añade ella. Cerca del 81% de los encuestados dijo que los datos deben de estar al alcance de los trabajadores para permitirles cuestionar cualquier interpretación.

Especialista de datos de RRHH

Solo una pequeña minoría de las empresas utiliza todo el potencial de los datos de RRHH, según Cramp. Referencia otra investigación que mostraba que el 72% de los trabajadores cree que aplicar la información de los datos a las decisiones de RRHH podría ser mejor que las prácticas usadas hoy en día. Este número aumenta hasta el 80% entre empleados de minorías étnicas y a un 82% para personas con discapacidad.

“Si se implementa correctamente, una función de RRHH basada en datos puede desempeñar una tarea esencial en la mejora del bienestar del personal, la diversidad y las iniciativas de inclusión. También puede mejorar significativamente la productividad y eficiencia,” añade Cramp. “Es una clara oportunidad para las compañías para repensar como pueden abordar los RRHH: por ejemplo, haciendo que su equipo de Personas contrate a un especialista de análisis de datos.”

Paul Kelly, Jefe de Derecho Laboral de Blacks Solicitors en Leeds (Reino Unido), señala varios factores legales a considerar antes de implementar cualquier política de seguimiento. Estos incluyen: ¿Qué se debe monitorizar y por qué? ¿Está justificado el seguimiento? ¿Y se podría lograr el objetivo/propósito del monitoreo por otros medios?

“Si un mando decide que el seguimiento aún así es necesario, debe realizar una evaluación de impacto en la privacidad de los datos,” dice Kelly. “Este es un acto de equilibrio para garantizar que los empleados disfruten de la privacidad en el trabajo y, al mismo tiempo, se protejan los intereses de la empresa.”

Sarah Edwards, abogada especialista en derecho laboral en Howarths, con sede en Yorkshire, Reino Unido, afirma que los datos generados por la monitorización deberían mejorar cualquier conversación entre RRHH y los empleados. “Debería haber una discusión bidireccional y auténtica sobre los datos y la información recopilada.”

Además de compartir dicha información, las empresas deben alentar a sus empleados a hablar y cuestionar cómo se interpretan los datos. “Esto se puede hacer asegurándose de que las discusiones, aunque a veces resulten desafiantes, no sean defensivas o de confrontación. La información no se debe presentar como un hecho consumado y los empleadores deben escuchar las explicaciones que se les brinden.”

Discusión bidireccional auténtica

Groupon utiliza los datos rastreados de sus empleados para resaltar dónde pueden converger sus objetivos con su programa de diversidad, igualdad e inclusión. Por ejemplo, en 2021 empezó a recoger información (a través de una pantalla interna en forma de tablero) que hacía un seguimiento del embudo de contratación, de los resultados de rendimiento, de la tasa de compensación promedio, y otros datos clave, según Yemi Akisanya, Director de Diversidad, Equidad e Inclusión (DEI) en Groupon. “Estamos aprovechando los conocimientos basados en datos para impulsar nuestra estrategia DEI.”

Esos datos cuantitativos, junto con los datos cualitativos que monitoriza la empresa, brindan una visión completa para que se pueda cultivar una cultura "próspera y vibrante,” añade Akisanya. “Este análisis de las personas que se procesa a lo largo del ciclo de vida de los empleados nos permite comprender mejor cómo Groupon atrae y selecciona a empleados, y desarrolla y retiene su fuerza laboral existente.” Por ejemplo, se están identificando grupos previamente subrepresentados para mejorar la diversidad en la gama de solicitantes en los puestos anunciados.

Kropp de Gartner aplaude dicho enfoque e insta a otras empresas a seguir el ejemplo de Groupon. “El monitoreo de datos puede ser muy poderoso para comprender todo tipo de cosas, como gestionar el burnout de los empleados, las frustraciones del personal o los flujos de trabajo que podrían ser discriminatorios contra las mujeres, por ejemplo.”

Emma Leonis, Directora Ejecutiva de la consultora de transformación de RRHH LACE Partners, y que asesora a las empresas FTSE 250, dice que todo se reduce al nivel de confianza entre el empleador y el empleado. “La monitorización no tiene que ser por desconfianza; puede tratarse de comprensión, colaboración, compromiso, conexiones o gestión del tiempo y productividad.” También puede identificar problemas sistemáticos más arriba en la cadena. Por ejemplo, los datos de monitoreo pueden mostrar que un jefe de línea no se ha comunicado con alguien durante demasiado tiempo. En esa situación, RRHH podría abordar el problema.

Leonis cree que el seguimiento con un acceso adecuado a los datos y los circuitos de feedback de los empleados crea un escenario en el que todos ganan. “Un empleado puede ver que le ayudará personalmente, su jefe de línea puede comunicarse y gestionar de manera más efectiva y la empresa puede operar de manera más eficiente,” concluye.


Pickup, Oliver. “How employee monitoring has shifted from creepy to empowering HR teams”. WorkLife, 27/09/2022 (Articulo consultado online el 27/10/2022)

Acceso a la noticia: https://www.worklife.news/technology/employee-monitoring-has-shifted-from-creepy-to-empowering-hr-teams/

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