Xavier Marcet, Presidente de la consultora Lead to Change: "Conozco empresas que tienen un muy buen líder, un equipo de dirección competente y una comunidad profesional comprometida. Si no entramos en detalles, les va bien. Son capaces de dar resultados, y algunas de ellas son verdaderas empresas con alma. Pero desde hace un tiempo se sienten con dificultades para crecer de un modo consistente."

Es habitual que el equipo de dirección y su líder vivan con agendas al límite. Si no delegan más, no crecen más. Necesitan que los mandos intermedios, todos estos profesionales que influyen, que mandan, que organizan, que a veces lideran, pero que no están en el comité de dirección, aumenten su pulsión directiva. Necesitan convencerlos para que se impliquen más. Aspiran a que asuman mayor autonomía y que decisiones que actualmente se toman en el comité de dirección se tomen más abajo. Para crecer corporativamente, necesitan crecer internamente, hacia abajo, en dirección al cliente.

En los últimos dos años, he conocido varios equipos de dirección que cuando han querido ser menos jerárquicos, repartir más juego, se han encontrado con mandos intermedios renuentes a tener más responsabilidad. Se veían más intermedios que mandos. Algunos preferían ser correas de transmisión. Menos problemas. No les seducía tomar más decisiones. Pero que los mandos intermedios quieran asumir mayor responsabilidad directiva hace la diferencia. Puede ser que en el pasado, nadie les dejara espacio para ello, ni nadie los animara a liderar desde sus esquinas. Pero ahora se constata que su aportación es fundamental. La jerarquía evidencia sus límites. Crecer quiere decir en muchos casos estructuras más planas y más inteligencia y capacidad de decisión cerca de los clientes. Más ecosistema y menos egosistema. Más actitud emprendedora que la sumisión al escalafón. Crecer supone más capacidad directiva de los mandos intermedios.

Cualquier directivo de una organización debe albergar en su interior tres mentalidades, la ejecutiva para alcanzar resultados, la directiva para poner el futuro en la agenda del presente y la de liderazgo para hacer crecer a la gente con el aprendizaje y la inspiración. Esta lógica ejecutiva, directiva y de liderazgo debe expandirse, debe ir más allá de la alta dirección. La franja de profesionales ha de asumir esta lógica de ser cada vez mayor hasta devenir parte central de la cultura corporativa. En nuestros trabajos todos debemos intentar dar resultados, facilitar el futuro a través de la innovación y crecer mutuamente gracias al aprendizaje. Incorporar los mandos intermedios a esta lógica ha devenido imprescindible para muchas empresas.

Roger Martin, en su último libro, A new way to think, lo expone muy bien. (Por cierto, si me permiten la sugerencia, este es el libro de management que leer este verano). Martin considera que más que nunca la competencia se ha situado en el front-line. Cada vez los productos y los servicios son más determinantes. Las marcas influyen, pero ya no tanto. Los clientes tienen más poder. Las organizaciones necesitan desplazar inteligencia y capacidad de decisión en dirección al cliente. Las organizaciones ya no se pueden permitir capas de personas que no aporten valor a los que tienen debajo, a los que están más cerca del cliente. Estar cerca del cliente nunca puede ser un castigo, al contrario, es la clave del futuro. Las empresas necesitan crecer por dentro para poder continuar creciendo corporativamente. El equipo de dirección de la empresa debe ser más inclusivo que nunca y facilitar para sus operaciones una cierta inversión de la pirámide en favor de la proximidad al cliente. Inteligencia, capacidad de decisión y liderazgo distribuido más cerca de los clientes. Esta proximidad al front-line de clientes es la que debe estimular el crecimiento. Pero también fomentará la innovación, que es una suma de empatía y tecnología. Empatía con los clientes, con sus problemas, necesidades y aspiraciones. Empatía para preguntarnos siempre: una vez más: ¿qué necesitará el cliente que no nos sepa expresar?

Los mandos intermedios desempeñan otro papel fundamental en las organizaciones. Consolidan la cultura corporativa o la diluyen. En las organizaciones que crecen muy rápido, si los mandos intermedios no son verdaderos referentes de la cultura corporativa, proliferan formas internas de hacer y de relacionarse con los clientes que desesperan a los fundadores. Pueden estar creciendo mucho como empresa, pero también aumenta el riesgo de no reconocerse en los bordes de su propia organización. La cultura corporativa no permea porque pongamos cuatro pósters en la pared. La cultura permea con el ejemplo. Y aquí lo que hacen los mandos intermedios es determinante, es el espejo en el que una parte muy grande de la organización se refleja en su cotidianidad.

Los mandos intermedios tienen otro papel fundamental, con su actitud pueden frenar o desatar la burocracia corporativa. Identificar y desarrollar talento o poner techos de cristal. La agilidad operativa está en sus manos. Son los que a menudo multiplican o extinguen las redundancias. Son piezas fundamentales de la arquitectura corporativa. Por eso, cuando hay un mando intermedio tóxico, el impacto acostumbra a ser devastador.

Una tarea fundamental de los líderes de una organización es crear nuevos liderazgos. Aprender a ser líderes que crean líderes. Y esta creación de nuevos lideres no puede limitarse al comité de dirección. Lo que realmente hay que construir es un amplio sistema de liderazgo que permita crecer por dentro para crecer bien hacia afuera. Es más importante que los mandos intermedios sean transmisores de confianza y de cultura que den órdenes que, llegado el caso, podría dar una máquina. Los mandos intermedios son fundamentales para que la lógica de crecer haciendo crecer a los demás sea real o sea una pantomima. Si liderar es servir, no hay mejor servicio que hacerlo en dirección a los clientes. Es a través de los clientes como alcanzaremos el futuro.

Liderar debe ser un ejercicio de generosidad. Para crecer, para adaptarse, para evolucionar con los clientes, se requiere organizaciones donde la generosidad incentive el respeto y las ganas de servir. Crecen los que saben delegar. Y solamente crecen bien los que consiguen crecer sin perder el alma.

Acceso a la noticia: https://www.lavanguardia.com/economia/20220710/8396019/empresas-mandos-jefes-empleados-capas-conocimiento.html

 

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