Oriol Montanyà, profesor de la UPF-BSM: "Las excesivas implicaciones sentimentales acostumbran a condicionar el poder de decisión y limitar la capacidad de acción. Asimismo, traspasar la línea roja también suele provocar una pérdida de visión estratégica, cosa que se puede traducir en la configuración de equipos muy homogéneos, ya que el líder prioriza la sintonía personal y se va rodeando de perfiles afines". 

La delgada línea roja es un concepto que se utiliza popularmente para referirse a los límites que no se deben traspasar. Los políticos, por ejemplo, acostumbran a esgrimir esta analogía en los procesos de negociación, con el objetivo de identificar aquellos elementos que quedan al margen de las posibles cesiones. Pero el origen de la expresión hay que buscarlo en el terreno militar, concretamente en un episodio de la Guerra de Crimea, aconte­cido en 1854, cuando un regimiento de 500 soldados escoceses, vestidos con casacas rojas y dispuestos en solo dos filas de profundidad, consiguió frenar a la todopoderosa caballería rusa, que contaba con más de 2.500 hombres.

Más de un siglo más tarde, en 1998, la delgada línea roja saltó a la fama gracias a la exitosa película de Terrence Malick, que también trasladó el concepto a un entorno bélico, la batalla de Guadalcanal, aunque en este caso se le confirió un alto contenido simbólico, ya que la historia muestra cómo las guerras llegan a desdibujar la frontera humana entre lo racional y lo irracional.

La imagen alegórica de la delgada línea roja también se puede emplear en el ámbito de la gestión de equipos, entendiéndola como el punto de equilibrio que debe encontrar el líder para ser suficientemente cercano a su gente, pero sin llegar a niveles desmesurados de compadreo. Es el linde que separa la empatía de la hipoteca emocional. La fina divisoria entre adoptar una actitud de ayuda o inmiscuirse en la dinámica colectiva.

Impactos: La distancia jerárquica en la empresa solo genera distancia, tanto cognitiva como afectiva

Saber trazar la delgada línea roja es tan complicado como relevante. Por desgracia, todavía hay directivos que deciden afrontar el reto a la vieja usanza, implantando un liderazgo altamente autoritario, basado en la creencia que la distancia jerárquica suscita respeto y admiración. Pero la distancia solo genera distancia, tanto cognitiva como afectiva.

En el otro extremo se sitúan los líderes que dibujan la delgada línea roja tan cerca del equipo que acaban confundiéndolo con un grupo de amigos. Esta situación puede generar muchas dificultades a la hora de llevar a cabo una tarea tan fundamental como dispensar un trato justo y ecuánime. Y es que las excesivas implicaciones sentimentales acostumbran a condicionar el poder de decisión y limitar la capacidad de acción.

Asimismo, traspasar la línea roja también suele provocar una pérdida de visión estratégica, cosa que se puede traducir en la configuración de equipos muy homogéneos, ya que el líder prioriza la sintonía personal y se va rodeando de perfiles afines. En cambio, un directivo con la perspectiva suficiente es consciente que la complementariedad es indispensable para obtener buenos resultados, aunque implique lidiar con la diferencia. Porque sabe que los partidos de fútbol no se pueden ganar con once delanteros, por muy buenos que sean.

Ubicar la delgada línea roja en el punto preciso requiere esfuerzo. Y es que el psicólogo Daniel Goleman ya advirtió que las habilidades directivas están ancladas en los rasgos de personalidad de cada individuo, así que en función de nuestra forma de ser deberemos trabajar para alejar la línea (si somos propensos a las relaciones afectivas) o para acercarla (si tenemos más tendencia a la timidez).

En cualquier caso, hay un ingrediente esencial en esta receta: el ejemplo propio del líder. Porque cualquier directivo que se vea en una tesitura como la del premier británico Boris Johnson, que predicaba lo que no hacía, ya no deberá preocuparse por donde situar la delgada línea roja. Habrá desaparecido por completo.

 

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