Ceferí Soler, profesor del departamento de Dirección de Personas de Esade: "Las consecuencias psicológicas de decisiones coherentes son la autoestima y el bienestar emocional de organización y empleados. Gracias a ellas, los equipos se identifican mejor con la organización/empresa, ganan en credibilidad, clima de trabajo, compromiso de permanencia y en el aumento, sin duda, de la productividad y la eficiencia."

Arranca un nuevo curso, como cualquier otro, pero también como ninguno antes. Es el estreno definitivo de la nueva normalidad, con la presión añadida de alcanzar los mismos o mejores resultados en condiciones diferentes. ¿Seremos capaces de enfrentarnos a este desafío? ¿qué debemos hacer si no lo somos o creemos no serlo?

Las recientes Olimpiadas de Tokio 2020, celebradas un año después de lo previsto, sin público en las gradas y con medidas de control nunca vividas en unos Juegos, han puesto de manifiesto que incluso los deportistas de elite, más habituados que nadie a llevar a cabo su tarea bajo la máxima presión, pueden romperse si el escenario en el que están acostumbrados a desenvolverse cambia.

Los abandonos de Novak Djokovic, Naomi Osaka o Simone Biles son un ejemplo de ello, aunque la manera de enfrentarse a la presión en el caso de uno de ellos haya diferido radicalmente. El primero no ha sabido pedir ayuda ni confiar en sus equipos-grupos de trabajo, lo que ha puesto de manifiesto su falta de coherencia y su dificultad para controlar las emociones. Sin embargo, Biles, asesorada por un equipo de expertos en salud mental, ha demostrado su madurez con su decisión, roto tabúes y abierto de nuevo el debate sobre fuertes y débiles.

Silencio interior, confianza y coherencia

Todos vivimos en un mundo en el que ha irrumpido, como observa el filósofo y sociólogo Edgar Morin, la hiper-prosa, un modo de vida monetarizado, cronometrado, parcializado, compartimentado, atomizado y automatizado. Esta invasiónestá ligada al contexto económico-tecno-burocrático en que estamos inmersos, y, para darle respuesta, hemos de encontrar momentos de reflexión para construir nuestro "silencio interior", generar confianza y buscar la coherencia. 

En la construcción de ese silencio interior debemos:

  • Entrar en nuestro silencio interior regularmente y meditar (mindfulness-consciencia plena).
  • Desacelerar nuestra vida paso a paso. 
  • Conocer el contexto social en el que nos encontramos.
  • Relacionarnos con personas más evolucionadas y avanzadas que nosotros. 
  • Aceptar la observación constructiva de nuestras emociones y de la adversidad. 
  • Disfrutar de la contemplación de situaciones naturales. Conectarnos vivencialmente con la naturaleza.
  • Ponernos en la piel de los demás. Tener un poco de empatía.

Con esta práctica basamos nuestra estrategia en la confianza y salimos de nuestra zona de confort. Después, el siguiente paso es la búsqueda de la coherencia. Ser coherente es el valor más elegante y complejo que encontramos en nuestras decisiones pragmáticas. Tiene autenticidad ética y valentía emocional. Es la consecuencia lógica del contraste, ya que la coherencia es atractiva porque genera cohesión y refuerza la confianza.

Las consecuencias psicológicas de decisiones coherentes son la autoestima y el bienestar emocional de organización y empleados. Gracias a ellas, los equipos se identifican mejor con la organización/empresa, ganan en credibilidad, clima de trabajo, compromiso de permanencia y en el aumento, sin duda, de la productividad y la eficiencia. Por eso, si nuestra coherencia interior es alta, seremos conscientes de los puntos fuertes y débiles de nuestra personalidad y será el momento de volver a aprender para construir nuevas decisiones basadas en la confianza. Van a ser elecciones estratégicas valientes, es decir, sin miedo para gestionar la presión social-laboral.

Del deporte de élite a la empresa

La situación vivida recientemente en los Juegos es perfectamente extrapolable al mundo de la organización. Las empresas son instituciones, dirigidas con estructuras verticales como la mayoría de Federaciones y equipos deportivos, y en la mayoría de situaciones están orientadas por políticas y decisiones a corto plazo. En ambos contextos, el o la líder tienen un modelo de vida sistémico y los objetivos son similares: vencer, ganar y obtener resultados positivos.

En los últimos años, el renovado interés por la salud mental se ha plasmado en la promoción de la política de salud mental en el ámbito europeo (Lehtinen et al. 2000) e importantes inversiones, tanto en servicios como en programas de evaluación de los sistemas asistenciales en algunos países como el Reino Unido (Mental Health Framework, National Health Service, 1999). Estos cambios han coincidido con una presión importante de las asociaciones de familiares y organizaciones de empresas modernas e innovadoras.Las organizaciones son cada vez más complejas tanto por los negocios en los que participan, como por la entrada en nuevos segmentos, canales y geografías, lo que genera una complejidad tan relevante de gestionar que es un nuevo desafío en el día a día de los directivos.

Algunas de las enseñanzas que nos va a dejar la crisis, es que, para superar el bache, las empresas necesitan, además de una buena estrategia y un buen posicionamiento, contar con un equipo diverso en sus competencias, una organización bien alineada, gestionada por directivos capaces, valientes y comprometidos. Éstos actúan como el “pegamento” que mantiene unida la organización, y de correa de transmisión bi-direccional entre el Consejo de Administración y el resto del equipo. La generación de políticas abiertas sobre la salud mental y sus resultados no se podrán observar a corto plazo. Solicitamos un poco de paciencia para ir considerando y evaluando los esfuerzos y su sostenibilidad a medio y largo plazo.

De la salud mental a la salud organizacional

Estamos ante una oportunidad única para construir con nuestras organizaciones su futuro. Los retos organizativos son en muchos casos inmensos, y las ventajas competitivas no se pueden construir hoy sólo con dinero, patentes, o tecnologías, sino movilizando las personas y su compromiso alrededor de una idea poderosa sostenible a medio y largo plazo bien ejecutada.

Las organizaciones que piensan que pueden “seguir tirando” con gente mediocre (es más fácil de gestionar) podrán engañarse durante un tiempo, pero progresivamente perderán cuota de mercado en detrimento de empresas innovadoras mejor adaptadas. Como trabajador del cambio, te animo a renovar e innovar con ilusión, la otra alternativa que tienes es resignarte, lo que no deja de ser morir un poco cada día.

En este contexto, las decisiones coherentes tanto del director o directora, como del entrenador o entrenadora, son la clave para conseguir resultados positivos, victorias y aceptar las derrotas para volver a aprender.

 

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