No siempre es fácil que las distintas generaciones se entiendan y eso afecta también a las empresas y organizaciones con plantillas diversas. Por eso, Financial Times recomienda mantener conversaciones sinceras siempre que sea posible. Los expertos defienden que los equipos más dispuestos a hablar y a debatir suelen mostrar un mejor desempeño, aunque también reconocen que supone todo un reto cultivar una cultura de seguridad psicológica que lo cobije. 

Podría llamarse la trampa de Hector Dupuis. Puede que el nombre de este expolítico canadiense no te resulte familiar. Pero en 1965, cuando se anunció que los cuatro miembros de los Beatles iban a ser unos de los distinguidos con una Orden del Imperio Británico durante el cumpleaños de la Reina, Dupuis fue uno de los que devolvió la distinción en señal de protesta. No quería que le pusieran, dijo, "al mismo nivel que a unos vulgares estúpidos."

No es fácil enfrentarse al impacto de lo nuevo. La autoridad establecida puede verse perturbada por voces estridentes. En el entorno laboral, las actitudes y el vocabulario de los compañeros más jóvenes pueden chocar o, a veces, parecer incomprensibles. Puede resultar tentador tachar a estas personas de estúpidas o, en un lenguaje más actual, utilizar términos como “iluminados”.

Las diferentes generaciones chocarán -o deberían- si la cultura y la sociedad son cosas vivas. Lo mismo ocurre en las empresas y las organizaciones. "La cultura no es una casilla que hay que marcar en un cuestionario de humanidad, es un proceso al que uno se une, una vida vivida junto a los demás," afirmaba el filósofo Kwame Anthony Appiah en una conferencia BBC Reith de 2016.

Todo esto está muy bien. Pero ¿cómo ayuda a los ejecutivos bienintencionados a quienes les preocupa que se vaya a decir algo incorrecto sobre la raza, la identidad de género, la sexualidad, la discapacidad u otros temas delicados? ¿Hay que tener en cuenta las preocupaciones de los trabajadores más jóvenes o existe algo más preocupante detrás del problema?

En un reciente ensayo para The Atlantic, David Brooks insinuaba esto último, diciendo que al navegar por una frontera cultural progresista con más habilidad que sus desventurados jefes boomer y al denunciar los privilegios de los que están por encima de ellos, las élites jóvenes y educadas buscan el poder dentro de unas instituciones también de élite. "El despertar, o la ‘iluminación’ se convierte en una forma de intimidar a los administradores boomer y de arrebatarles el poder," escribía.

Aunque algunos pueden actuar de mala fe, seguramente no todos los compañeros que dicen sentirse amenazados por las actitudes y el discurso de algunos directivos más mayores se lo están inventando. El reto de conseguir establecer la "seguridad psicológica" en el trabajo, definida como "la creencia compartida de que un entorno es seguro para el riesgo interpersonal," sigue vigente.

Esa definición la ofrece Amy Edmondson, profesora de Liderazgo y Gestión en la Harvard Business School. En una reciente conversación con Vas Narasimhan, Director General de la compañía farmacéutica Novartis, explicaba por qué la seguridad psicológica tiene sentido como objetivo para los líderes empresariales. "La evidencia es bastante clara de que los equipos psicológicamente seguros ofrecen mayores niveles de desempeño y de innovación," afirmaba. "Tienen una mayor disposición a hablar, más honestidad sobre las cosas que van mal y las que van bien." Narasimhan se mostraba de acuerdo en que "los equipos innovan mejor" en este tipo de cultura.

Pero ¿cómo desarrollarla? La profesora Edmondson afirma que es mejor elevar la calidad y la franqueza de las conversaciones en el contexto del trabajo real (decisiones y proyectos) que en una discusión abstracta. "Los ejecutivos deben aprender y practicar las habilidades de toma de perspectiva e investigación que facilitan el intercambio sincero de ideas y preocupaciones," añade. "Pero dichas habilidades se afianzan cuando los equipos las practican conjuntamente." También ayuda el hecho de ser abierto en cuanto a la vulnerabilidad compartida. Esto debería "normalizar los tipos de preguntas, preocupaciones e ideas inusuales que la gente puede tener pero que de otro modo sería reacia a plantear."

"Debemos tener estas conversaciones," coincide Binna Kandola, Socio Director y Cofundador de Pearn Kandola, una consultora de psicología organizativa. "Los líderes me dicen que están ansiosos por saber qué decir, pero como resultado de esa misma ansiedad no dicen nada. La gente presta atención cuando los líderes hablan," afirma.

"Yo aconsejaría a los líderes que compartieran sus ansiedades," añade. "Tened claro que vuestra intención es buena, aunque podáis decir cosas que sienten mal. Por cierto, ¿todas esas ansiedades que sentís? Eso es lo que sienten también las minorías. Tenemos que acostumbrarnos a las cosas nuevas. Vamos a tener que discutir nuestra salida de todo esto, no hay otra opción.

"No descartéis a los "vulgares estúpidos" e “iluminados” de hoy. Son el futuro. "Luché en la guerra por los de vuestra clase," les dice a los Beatles un viajero descontento en su película A Hard Day's Night (1964). "Apuesto a que lamentas haber ganado," responde Ringo Starr. En noviembre de 1969, John Lennon devolvió su Orden del Imperio Británico y según sus propias palabras "en protesta por la implicación de Gran Bretaña en el asunto de Nigeria-Biafra, por el apoyo a Estados Unidos en Vietnam y porque Cold Turkey, su último single, estaba cayendo en las listas de éxitos."

Este tipo de humor lacónico podría ayudar a calmar algunas de las tensiones actuales. Demasiados de nosotros, de todas las edades, estamos dispuestos a ofendernos al menor paso en falso. Como observaba Paul Mitchell, Excongresista estadounidense, en una entrevista a la CNN proyectada tras su muerte por causa del cáncer: "Aprended a entender a la gente, juzgad menos, amad más y tengamos menos odio. Es lo que está destruyendo nuestra sociedad."

 

Stern, Stefan. "It is time for candid conversations at work". Financial Times, 30/08/2021 (Artículo consultado online el 06/09/2021).

Acceso a la noticia: https://www.ft.com/content/d2ec2c1f-c2c9-4f7f-bfe8-a3af0e32f234

 

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