La crisis provoca un marco de tensión e hipersensibilidad en las organizaciones. El daño que puede hacer un empleado tóxico es enorme, mayor cuanto más alto es su cargo y mantenerlo en el cargo acaba por quitar credibilidad a quien le ha nombrado.

Los empleados tóxicos en épocas bajas suponen un peligro letal para las organizaciones.

Pocas empresas se libran estos días de la zozobra que destila la crisis económica. Son momentos difíciles que se necesitaría tener la cabeza muy fría, tanto para tomar como para encajar decisiones y, en cambio, lo normal es que la hipersensibilidad esté a flor de piel. La historia, por recurrente, es un continuo déjà vu.Unos directivos excesivamente presionados que no siempre mantienen las formas al comunicarse, unos mandos intermedios que están a la que salta entre dos fuegos y los llamados empleados de base, con el miedo en el cuerpo, a la defensiva y en un ambiente hostil y de desconfianza total... y un tam tam de fondo que habla de posibles despidos, de frenos salariales, de externalizaciones, de más horas de trabajo... que da pábulo a mil y un rumores que amenazan con romper el frágil equilibrio en que se mueve la organización. A veces, basta con una simple mirada mal interpretada de alguien o que se llame la atención a un compañero... cualquier cosa, por fútil que parezca, para que pueda iniciarse un incendio.

Y si ése es un marco de tensión habitual en estos días, las proporciones que puede adquirir el desaguisado son pavorosas si en la plantilla campan a sus anchas, además, algunos elementos tóxicos;esa gente que gusta de liar las situaciones, que esparce mal rollo, que se escaquea sistemáticamente, que es presuntuosa y prepotente, que cuestiona cualquier cosa que se le manda... Y pueden estar en cualquier puesto de la organización. Si están en la base ciertamente suponen un peligro para los jefes (véase recuadro), pero a medida que se hallan en puestos más calificados, su potencial para dañar la organización va creciendo. ¿Qué se debe hacer para neutralizar el desbarajuste que se puede producir?

"Hay que tomar medidas para solucionar el caso de raíz, ya sea hablando con esta persona, cambiándola de puesto u ofreciéndole coaching,si realmente es válida técnicamente, o incluso despidiéndola de la empresa, si fuera necesario". Paco Muro, presidente de la consultora Otto Walter, advierte además: "Necesitamos todo el talento y la energía del equipo y, por ello, hoy más que nunca el daño que puede producir un empleado inadecuado es excesivo, tanto que puede costar la propia supervivencia de la empresa, ya que quitará las ganas de trabajar a muchos e incluso puede provocar que se vayan los mejores".

En Otto Walter han analizado a fondo el problema con 3.000 casos en empresas de nuestro país y en un reciente estudio determinan las conductas contaminantes más habituales en nuestras empresas. En él se señala que lo primero que debe hacerse es identificar si se trata de una situación ocasional o si estamos ante una actitud negativa profunda. "Si estamos ante un profesional que resulta ser una persona problemática, ya sea porque es difícil de tratar o porque es de formas y modos que soliviantan a los que le rodean o porque trabaja mal y pierde tiempo y se lo hace perder a los demás o porque influye negativamente en el equipo o porque no quiere asumir la cultura de la empresa, deberemos tomar una decisión muy seria con él", señala Muro.

Puede darse el caso de que sea un buen técnico pero con nefastas aptitudes sociales. En este caso, el estudio plantea que, o bien se le busca un empleo en el que no tenga que relacionarse con otros - sin mando e influencia sobre las personas-, o se tendrá que hablar de forma contundente con él, haciéndole ver que su conducta le puede costar el puesto. Pero no siempre se produce esta conversación, en la mayoría de los casos por miedo.

A veces, también se frena la decisión porque el profesional es bueno en su trabajo, pero "la experiencia enseña que cuando se prescinde de una de esas figuras pronto se comprueba que los de su alrededor florecen y se van hacia arriba y que los resultados que se obtenían a pesar de cómo actuaba esta persona,posteriormente se siguen manteniendo e incluso se superan con una sorprendente facilidad", prosigue el presidente de la consultora.

Pero si estos personajes son siempre nocivos para la organización, en tiempos de crisis en los que es necesario arrimar el hombro lo son mucho más. Y todavía más si ocupan un cargo, "porque expanden mucho más su toxicidad, dice Muro. No hay nada peor en estos momentos de crisis y de decisiones difíciles e impopulares que un director de división que sea arrogante, que no tenga arrestos para enfrentarse a la realidad. Esa es otra toxicidad muy peligrosa: la del cobarde. No son estos precisamente momentos para cobardes".

Señala también los efectos indirectos que pueden tener estas personas conflictivas que ejercen mando. "De entrada, nadie entiende por qué se les ha nombrado para ejercer un cargo que desprestigian. Al ver que no se corrige la situación y se mantiene a la persona en el cargo, el descrédito rebota a la persona o personas responsables del nombramiento, y éste acaba siendo total. Porque ante la decisión de mantener contra viento y marea en su cargo a una persona tóxica,¿qué fuerza moral podrá esgrimir quien la toma y la mantiene para pedir a sus subordinados los esfuerzos que se necesitan en estos momentos? La gente habrá perdido la fe en él absolutamente y, a partir de aquí, le va a ser muy difícil recuperar la credibilidad de su gente y enderezar la nave", concluye Muro.


Las conductas más desesperantes

En el estudio de Otto Walter, 650 directivos han desgranado una serie de actitudes de sus subordinados que les afectan negativamente y luego se han ordenado según su importancia. El resultado permite establecer siete grandes conjuntos que reflejan el 97,2% de las conductas más desesperantes. Estos conjuntos, a grandes líneas, pueden resumirse como sigue:

En el primer lugar del ranking, el 90% de los jefes asegura haberse enfrentado a empleados provocadores de conflictos, que contaminan el clima laboral, critican y manipulan a terceros y no colaboran con los demás.

El segundo de los comportamientos más irritantes - señalado por el 62% de jefes- es el escaqueo y la holgazanería, es decir, los que hacen el mínimo de trabajo, se evaden de sus responsabilidades y demuestran pasotismo e indiferencia ante tareas complicadas o que no les gustan.

El 47%, a su vez, señala la incompetencia como una de las actitudes más desquiciantes con las que se han encontrado. Realizar mal o torpemente las tareas encargadas, interpretar incorrectamente las instrucciones que les dan o no cumplir con los plazos son algunos ejemplos.

La cuarta situación más señalada es la del fraude, las mentiras y los robos. Acusar falsamente, falsificar documentos, robar material, quedarse con dinero que no es suyo o utilizar la tarjeta de la empresa con fines personales, entre otros, son comportamientos señalados por dos de cada cinco directivos.

La siguiente situación más común, - señalada por el 33% de los encuestados- es la de aquellos empleados que pierden el tiempo intencionadamente o abusan del absentismo voluntario, alegando mil excusas.

Por último, se encuadran aquellas actuaciones que tratan de desacreditarlos, desprestigiarlos y criticarlos. Por otro lado - y cerrando el ranking- se encuentran las actitudes de arrogancia y los comportamientos soberbios e impertinentes.

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