Durante años, uno de los sistemas de evaluación de desempeño de empleados más utilizado por las organizaciones ha sido el “rank and yank”, o “curva de la vitalidad”, impulsado en su día por Jack Welch. Sin embargo, tal y como se explica en Personnel Today, cada vez son menos las empresas que apuestan por dicha estrategia, ya que puede llegar a tener un impacto negativo en la motivación de los empleados. 

Febrero no ha sido un gran mes para la consultora KPMG. Su Presidente Bill Michael anunció que se haría a un lado después de decir a los empleados que "dejaran de quejarse" sobre las condiciones de trabajo durante el confinamiento y, posteriormente, decirles que pensaba que la formación sobre sesgos inconscientes era "una completa y absoluta estupidez" y que no mejoraba ni la diversidad ni la inclusión. Pero en medio del escándalo en torno a los comentarios de Michael y la reacción del personal, se produjo la revelación de que la compañía seguía usando un modelo de “distribución fija” en forma de ranking por el rendimiento de los empleados.

Este modelo, también conocido como "forced ranking", "rank and yank" o "curva de la vitalidad", fue impulsado por el Director Ejecutivo de General Electric, Jack Welch. Bajo el mismo, los empleados se representan a lo largo de una curva de distribución de altos rendimientos, de desempeño medio y, finalmente, un tramo de bajo rendimiento.

La premisa es que existe una curva de distribución "normal" en la que hay una pequeña cantidad de personas con bajo rendimiento, muchas personas en el medio y una pequeña cantidad de “estrellas”. Los empleados que se encuentran en el 10% inferior se colocan en planes de mejora del desempeño o, en el peor de los casos, son despedidos por no cumplir con los estándares.

La idea es que, al obligar a los empleados a entrar en estos rankings, competirán entre sí y, por lo tanto, el desempeño de todos mejorará. Hasta hace poco había sido un enfoque relativamente común para gestionar el desempeño. Microsoft lo abandonó en 2013, explicando que quería centrarse más en el "trabajo en equipo y la colaboración", mientras que Accenture lo abandonó en 2016. Amazon también lo utilizó en el pasado, pero definitivamente ha disminuido su uso en los últimos años, ya que las organizaciones han buscado culturas más inclusivas y colaborativas.

Por su parte, KPMG afirma que está trabajando para alejarse de este modelo. Un portavoz explicó: “Nuestro sistema de gestión del desempeño está diseñado para crear una cultura de feedback continuo, desarrollar relaciones significativas y respaldar el alto desempeño. La ‘distribución fija’ es un enfoque comúnmente usado y diseñado para respaldar una cultura de alto rendimiento. Cada año aspiramos a evolucionar nuestro enfoque y hemos decidido alejarnos de ese modelo de distribución fija."

Perspectiva subjetiva

¿Qué hay de malo en posicionar a las personas a lo largo de una curva de rendimiento? Uno de los principales problemas es el sesgo: si un manager debe clasificar a su equipo de lo más alto a lo más bajo, es probable que haya sesgos implícitos para aquellos con quienes se lleva bien o cuyo estilo de trabajo es uno de los que prefiere. "Es difícil saber si esos datos son realmente fiables porque son subjetivos,” afirma Roly Walter, Fundador de Appraisd, un proveedor de sistemas de gestión del rendimiento. "Puedes intentar eliminar esa subjetividad introduciendo objetivos de ventas o variables que se puedan medir objetivamente, pero si estás midiendo cosas que están vinculadas con la personalidad de alguien, se convierte en algo complicado."

La naturaleza forzada de la curva de distribución también es problemática (y da por sentado que todas las organizaciones tienen una curva normal en forma de campana). Alguien que es posicionado en el 10% inferior de acuerdo con las métricas elegidas por ese equipo no es necesariamente alguien con un rendimiento deficiente, simplemente sus compañeros obtuvieron una puntuación mayor.

“Es el polo opuesto con respecto a donde se ha dirigido mayoritariamente la gestión del rendimiento durante los últimos tres o cuatro años,” afirma Ian Lee-Emery, CEO de Head Light. "Estás intentando aplicar un modelo matemático al desempeño de las personas. Y ello dirige la asignación de bonificaciones, lo que no está exento de problemas, ya que la gente lo siente como parte de su paquete retributivo. Puede ser una verdadera decepción en términos de motivación de los empleados.

"El impacto de este tipo de enfoque en el compromiso de los empleados se reduce a las percepciones sobre la imparcialidad. Lo importante es que el método sea considerado transparente, justo e imparcial. “En la vida este tipo de juicios se producen constantemente, pero rara vez se describe de una manera tan simple y dura,” afirma Elva Ainsworth, Consultora de Transformación. “El impacto dependerá de la confianza y la imparcialidad del proceso. Si la gente ve que se ha hecho con medidas objetivas, y que han tenido la oportunidad de expresar su opinión, existe la posibilidad de que tenga éxito. Cualquier indicio de falta de confianza en el sistema o de que solo el jefe puede opinar será un desastre."

Medición remota

Teresa Boughey, Fundadora de la consultora de Recursos Humanos Jungle HR, explica: “La Covid ha roto muchas tradiciones, no solo las formas de trabajar, sino también la importancia de ser visto completamente como persona y lo que puedes aportar a una organización. Aquellos empleados que tuvieron éxito en un entorno de oficina pueden haber caído [en términos de ranking], mientras que aquellos que son más autosuficientes y operan bien en un entorno diferente han prosperado." Añade que este tipo de sistema de gestión del desempeño tiende a calificar altamente una o dos cosas (como cifras de ventas o nuevos clientes), por lo que puede ser unidimensional. “Crea esa idea de que tenemos un empleado ideal y de alto rendimiento y que todos deben seguir el mismo camino,” explica.

“Si haces que todos sean parte de un proceso de este tipo, estás produciendo clones. Significa que las personas se mostrarán reacias a controlar otras áreas que también necesitan desarrollar.” Lograr mucho en un área tampoco se traduce necesariamente en un éxito empresarial: alguien podría ser fantástico cumpliendo con sus objetivos de ventas, pero ir en contra de los valores de la empresa o desvincular a los clientes en el proceso. 

‘Arbitrario e injusto’

Una revisión de los enfoques para la gestión del desempeño realizada por el CIPD en 2016 indicó que había evidencias para deshacerse de las distribuciones forzadas o guiadas, afirmando que “los empleados generalmente ven la práctica como arbitraria, no como un reflejo del desempeño real, e injusta.” Según la investigación, los empleados ven este tipo de planteamiento como "una muestra de falta de interés por el trabajo que han realizado y una falta de apreciación sobre el mismo.” 

Jonny Gifford, asesor de Comportamiento Organizacional en el CIPD, sostiene que las empresas deben aclarar qué es lo que están tratando de lograr con el planteamiento que han elegido. “¿Están tratando de informar sobre las decisiones administrativas relacionadas con el pago? ¿Lo hacen para decidir si ascender a alguien o renovar su contrato? ¿O están tratando de ayudar a las personas a mejorar en sus roles? Esos son objetivos diferentes,” afirma. Cuando se apoya a los empleados para que desarrollen sus habilidades o superen problemas en el día a día, las conversaciones sobre desempeño basadas en las fortalezas funcionan mejor, pero las discusiones sobre la recompensa deberían mantenerse a parte. “Monitorizar el rendimiento de las personas les ayuda a aprender y a mantenerse enfocados en sus objetivos, por lo que las discusiones periódicas son realmente importantes,” añade. “Pero, al final del año, tienes una conversación sobre la retribución. Puedes decir 'esta es la recompensa para nuestro equipo y es lo que obtendrás' sin etiquetarla como 'por encima o por debajo del promedio.” 

Reuniendo opiniones

Una forma de mitigar cualquier sesgo potencial en la gestión del desempeño es obtener datos y feedback de múltiples fuentes. Boughey aboga por las "sesiones de calibración", en las cuales se discute sobre el rendimiento de un individuo con un grupo de personas que ven al empleado en un entorno operativo diferente. “El manager de primera línea a veces tiene un acceso limitado a lo que esa persona está haciendo realmente,” explica, “por lo que escucha las opiniones de los demás y conforma una opinión de cómo lo está haciendo.” Las evaluaciones entre iguales también pueden ayudar a construir una imagen más real: ¿qué valor añade esta persona al equipo? ¿Cómo lo califican los clientes?

Es importante que, al introducir fuentes de feedback en la discusión, no se ponga un énfasis indebido en lo que piensa una persona. Lee-Emery añade: “Una de las cosas que estaban mal en el pasado en relación con el feedback 360 grados era el énfasis indebido en lo que piensa el manager. A menudo, el feedback entre iguales se ha considerado un complemento y se ha minimizado.” Boughey explica que la "autocalibración" también es crucial. Se trata de preguntarle a la persona cómo cree que fue un proyecto, en lugar de decirle que hizo un mal trabajo, y ayudarle a explorar lo que podría haber hecho mejor.

Según Gifford, “el desempeño estará cada vez más presente en el radar de las organizaciones: necesitamos ofrecer a las Juntas y a los líderes de Recursos Humanos la información adecuada sobre cómo funciona el desempeño,” afirma. El foco siempre debe estar en apoyar, en lugar de calificar, a un empleado, concluye Gifford. “Lo principal es que ayudemos a las personas a ver dónde pueden acceder a un apoyo para superar los desafíos que enfrentan. Por encima de todo, la atención debería centrarse en mejorar el desempeño de las personas."


Faragher, Jo. "Performance: Why ‘rank and yank’ fell out of favour". Personnel Today, 26/02/2021 (Artículo consultado online el 16/04/2021).

Acceso a la noticia: https://www.personneltoday.com/hr/why-rank-and-yank-fell-out-of-favour/

  

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