En los tiempos del del #BlackLivesMatter o del #MeToo, explorar nuestros sentimientos de alteridad puede ayudarnos a descubrir todo aquello que tenemos en común con nuestros/as compañeros/as de otras etnias o realidades, sean cuales sean. La consultora y coach Sabah Alam Hydari, expone en McKinsey Quarterly el método que ha desarrollado para fomentar la integración entre distintas personas y que denomina “Ciclo de forja de la inclusión en los equipos”. 

2020 fue un año trascendental. El asesinato de George Floyd provocó protestas en todo el mundo. La pandemia ha provocado un aumento de la discriminación hacia las personas de ascendencia china y del sudeste asiático, al tiempo que afecta a las vidas y los medios de subsistencia de las personas negras, asiáticas y de minorías étnicas más de lo que afecta a las personas blancas. Estos acontecimientos han elevado el nivel de conciencia en relación con el racismo sutil y sistémico que muestran personas que no forman parte de minorías étnicas. También existe una creciente disposición a reconocer y a superar las microagresiones. Para las empresas, todos estos cambios son una oportunidad. ¿Qué pasaría si los líderes empresariales pudieran aprovechar este momento para aumentar la confianza y el rendimiento de los equipos eliminando las interacciones que hacen que algunos trabajadores se sientan en desventaja, excluidos o minimizados?

Mi propio camino

Como hija del embajador de Pakistán en los Emiratos Árabes Unidos, México, Egipto y Moscú, crecí moviéndome por el mundo, siendo la “otra” en los países en los que vivíamos. Sin embargo, forjé mi propio camino al no verme a mí misma como "otra". Este camino me llevó a estudiar en la London School of Economics y en el INSEAD, a ser consultora en PwC, a fundar mi propio negocio y a desempeñar un papel de asesora en Aberkyn. También me llevó a trabajar como consultora independiente de transformación, coach y facilitadora. Recientemente, mis experiencias personal y profesional se han unido en un proceso que he desarrollado y al que llamo Forging team inclusiveness loop (FTIL), o “Ciclo de forja de la inclusión del equipo”.

Una tarde de octubre de 2017 me dirigí a las oficinas de Londres de una empresa tecnológica global para la que estaba trabajando. Me habían invitado a la empresa para conocer a J, una Vicepresidenta recientemente ascendida. J ya dirigía un equipo multicultural muy diverso y acababa de heredar otro. Estaba buscando la manera más efectiva de integrar a estos miembros dispares del equipo. ¿Cómo podría J, como su líder, crear un sentido de identidad y dirección compartidas? 

Identidad compartida 

En las oficinas de la empresa de tecnología, la diversidad del equipo era claramente una fortaleza. Dicha diversidad les convirtió en un grupo ideal con el que probar el método de forja de la inclusión. El objetivo era aumentar la empatía y la pertenencia, no solo entre los miembros del equipo, sino también en el caso de J. Los teóricos de la identidad social consideran que el liderazgo efectivo y la influencia dependen en gran medida de la capacidad de los líderes y equipos para compartir un sentido de dirección y de identidad de grupo. Los líderes también actúan como una fuerza fundamental en el desarrollo y el éxito del equipo, dado su poder para implementar políticas y sistemas de rendición de cuentas. Todo ello puede ayudar a garantizar que los miembros del equipo se traten entre sí con respeto, que valoren las contribuciones de los demás y que sean recompensados. 

Countering otherness fostering integration within teams

 

El ciclo de forja de la inclusión, que se representa como un signo de infinito para simbolizar la naturaleza flexible y adaptable de este proceso sinérgico, consta de cuatro partes. Sin embargo, antes de comenzar el proceso FTIL, un facilitador debe hacer un juicio crucial: ¿Existe suficiente seguridad psicológica para emprender un proceso en el que los participantes revelarán aspectos vulnerables de su vida interior? Para hacer esta valoración y continuar con el proceso, el facilitador deberá desempeñar un doble papel: como parte del proceso y como la persona que sostiene el espacio. 

Los facilitadores también necesitarán una perspectiva sobre la cultura del equipo y las dinámicas del liderazgo, lo que les ayudará a evaluar el compromiso del líder para generar integración dentro del equipo. Es posible que algunos líderes hayan crecido en un entorno dónde se dedica menos tiempo a aprender o a desarrollarse a uno mismo que a perseguir metas. Por ejemplo, muchas personas desconocen la influencia que su pasado tiene en su presente. Bajo estrés, pueden vincular inconscientemente pasado y presente y, como resultado, comportarse de manera destructiva. Por eso, es fundamental que el facilitador sea capaz de evaluar la capacidad emocional del líder y la seguridad psicológica del equipo. 

Explorando la identidad oculta

La primera fase del proceso FTIL implica explorar múltiples identidades. Los psicólogos sociales han descrito cómo la comprensión y la apreciación de diferentes identidades y roles puede ser crucial para la conexión y la integración. La conexión y la integración dentro de un equipo pueden faltar cuando no somos conscientes de la amplia gama de características y habilidades que poseen nuestros compañeros, además de sus identidades profesionales. Reconocer dichas facetas diferentes puede ayudar a humanizar a los líderes, particularmente en situaciones en las que estos mantienen ocultos diferentes aspectos de sí mismos por temor a los prejuicios. Pero ¿cómo incentivamos que las identidades ocultas sean compartidas?

Empieza por crear un espacio psicológicamente seguro. Por ejemplo, un método eficaz para crear un entorno seguro es mediante el uso del arte. Los dibujos pueden proporcionar acceso al subconsciente y permitir su exploración con el fin de promover la apertura y el aprendizaje. De hecho, poner a los participantes en contacto con sus lados creativos les puede llevar a algunos momentos introspectivos.

Explorando narrativas

La segunda fase del proceso FTIL implica explorar la experiencia a través de la narración. Las historias son una herramienta para fomentar el intercambio de una manera segura y cómoda. Nuestras narraciones individuales a menudo destacan experiencias similares y emociones compartidas, como el miedo o la esperanza. Compartir historias puede ayudar a acceder a los arquetipos profundamente arraigados en nuestro inconsciente colectivo. Esto puede aumentar la empatía y la tolerancia y crear un sentido de comunidad dentro de los equipos. Además, el storytelling puede ser fortalecedor para el narrador, especialmente cuando los participantes discuten y reflexionan sobre la historia que se ha compartido. 

En este caso, les pedimos a los miembros del equipo que recordaran un momento desafiante o de orgullo en sus vidas. Cada individuo pensó en recuerdos vulnerables, valientes e inspiradores. Resultó profundamente conmovedor escuchar los viajes personales de todos. Un miembro del equipo, un padre divorciado, compartió el momento en el que su hija le llamó para anunciarle que había conseguido el papel principal en la obra de teatro de la escuela. Para él fue la primera llamada de la niña y, en el instante que lo contaba, se disipó su miedo por la falta de conexión. Observé que los ojos de otro integrante del equipo se llenaban de lágrimas al escuchar la historia de este compañero. 

Explorando la alteridad

La fase más delicada e importante del proceso FTIL implica explorar la alteridad. Este tercer paso pide a los participantes que se muestren más vulnerables a medida que revelan su propio sentido de alteridad. También invita a la honestidad en relación con las ocasiones en las que hemos tratado a las personas como si fueran “las otras”.

Las oportunidades de comprensión e integración dentro de los equipos provienen de examinar colectivamente las experiencias vividas en las que las personas se han sentido juzgadas debido a algún aspecto de su identidad. La apertura puede crear conciencia sobre los prejuicios subyacentes y el impacto negativo de los estereotipos. Esto no solo puede ayudarnos a comprender nuestros propios sentimientos y respuestas en tales situaciones, sino que también puede crear una comprensión vital de las similitudes y diferencias en las experiencias de ser tratado como un otro.

Un integrante judío americano, por ejemplo, se refirió a una broma antisemita que escuchó mientras viajaba; un hombre de 37 años recordaba haber sido parte de un equipo en el que la mayoría eran menores de 26 años. Las historias en sí mismas eran únicas pero todas similares. El intercambio hizo que se comprendiera el impacto del sesgo subconsciente. 

Luego les pedí que expresaran sus prejuicios recordando un momento en el que hubieran tratado a los demás de manera diferente: juzgar a un nuevo miembro del equipo antes de conocerle; experimentar miedo debido solamente a la apariencia de alguien, etc. Al descubrir ideas preconcebidas sobre cuestiones como la edad, la raza, el género o la apariencia física, es posible que se reduzcan las futuras manifestaciones de prejuicios.

Crear un símbolo compartido

La etapa final del ciclo de forja de la inclusión, que explora la espontaneidad, requiere un enfoque físico, intuitivo o sensorial, que cree un nuevo espacio que sea meditativo, reflexivo, enérgico y/o retador. Dado que el propósito del taller en la empresa de tecnología era que J y su equipo crearan una identidad y un objetivo compartidos, les pedí a los participantes que trabajaran juntos en crear un símbolo que reflejara tanto la identidad de su equipo como su visión colectiva.

Debatieron y colaboraron; estuvieron de acuerdo y en desacuerdo; cambiaron de opinión varias veces. Al final, crearon un pájaro multicolor de gran envergadura, que representaba la capacidad colectiva del equipo para tener una visión de alto nivel de sus mercados y, al mismo tiempo, de "aterrizar" en aspectos específicos de cada mercado. Celebraba la diversidad del equipo y la unión que sienten a pesar de la distancia geográfica que hay entre sus miembros.

¿Y los resultados? La sesión terminó con abrazos espontáneos y choques de manos, lo que podría indicar que, al menos a corto plazo, el equipo se había acercado. Pero para evaluar más a fondo el resultado de este proceso, diseñé encuestas para evaluar los sentimientos de pertenencia y comunidad y las distribuí antes y después del taller. Tras el proceso FTIL, las puntuaciones del equipo fueron mucho más altas para cada uno de los siguientes parámetros: conocerse unos a otros, sentirse como un equipo, estar dispuestos a apoyarse mutuamente, tener un objetivo compartido y entenderse a sí mismos. Resultados como estos pueden impulsar la comunicación y la colaboración dentro de los equipos y tener un efecto positivo en la cultura de toda la empresa. 

 

Hydari, Sabah Alam. "Countering otherness: Fostering integration within teams". McKinsey Quarterly, 12/02/2021 (Artículo consultado online el 17/02/2021).

Acceso a la noticia: https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-accelerate/our-insights/countering-otherness-fostering-integration-within-teams

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