Las organizaciones han visto en la pandemia una oportunidad para revertir la histórica tendencia a la baja de la productividad. Según Forbes, el aumento del trabajo remoto, la aparición de nuevas tecnologías y los cambios en las dinámicas laborales han sido las grandes causas de dicho cambio de tendencia. ¿Qué deben hacer las organizaciones para que las duras lecciones del coronavirus perduren y no acabemos volviendo a lo anterior? 

Llevamos más de una década esperando el tan deseado aumento de la productividad que se suponía que traerían las tecnologías de la Cuarta Revolución Industrial (la IA, la nube, la automatización). Finalmente, en los momentos más oscuros, vemos señales de que se acerca dicho incremento. Para aprovechar este impulso inesperado debemos hacer dos cosas: comprender qué hay detrás del repunte (y no se trata solo del trabajo virtual/remoto); y empezar a centrarnos en el activo más importante que tenemos para impulsar y mantener esas ganancias de productividad: el trabajo en sí mismo.

La productividad al alza

Las cifras recién publicadas por la Oficina de Estadísticas Laborales de EEUU, muestran que la productividad laboral aumentó un 4,6% en el tercer trimestre de 2020. Este último incremento seguía a un aumento de la productividad del 10,6% en el segundo trimestre. Cada ganancia fue significativa, pero por diferentes razones. En el segundo trimestre tanto la producción laboral como las horas trabajadas cayeron, lo que indica que las ganancias en cuanto a productividad se derivaron de la pérdida de puestos de trabajo y, ulteriormente, de las altas tasas de desempleo. A esto lo llamaríamos " productividad mala", ya que representa un futuro del trabajo que ninguno de nosotros había imaginado o deseado. Sin embargo, este no fue el caso en el tercer trimestre, que no solo tuvo las mayores ganancias en lo que se refiere a producción y a horas trabajadas desde que la Oficina comenzó a contabilizarlas en 1947, sino que también mostró como la producción superaba a las horas trabajadas. Si bien se necesitan más de un par de períodos de datos de productividad para discernir una tendencia, para los líderes empresariales esta puede ser una de las señales más importantes en una década.

Estos números del tercer trimestre nos indican que algo ha cambiado en los últimos meses. Dicho cambio fue impulsado por la comprensión de que la crisis no fue solo un momento en el tiempo al que necesitábamos responder, sino más bien el inicio de una nueva realidad disruptiva en la que debemos aprender a vivir y a trabajar.

Romper las reglas ante la disrupción

Lo que sucedió durante este cambio es que los trabajadores y las organizaciones comenzaron a romper las reglas y los procedimientos establecidos que han guiado históricamente la forma de trabajar. Se dieron cuenta de que el trabajo no tiene por qué realizarse necesariamente en la oficina; que las líneas organizativas están para cruzarse; y que los equipos, más que una estructura organizativa, son un vehículo eficaz para producir resultados. Aprendieron que el bienestar no tiene por qué estar separado del trabajo en sí; que la tecnología no sustituye, sino que aumenta y colabora con las capacidades humanas; y, lo que es más importante, que cuando el trabajo se alinea con la forma en la que interactuamos, nos comunicamos y colaboramos entre nosotros de forma natural, se obtienen mejores resultados.

Este cambio de mentalidad no pasa desapercibido para los ejecutivos. Tras la pandemia, el 61% de los directivos encuestados en el informe Global Human Capital Trends 2021 de Deloitte dio a conocer que planea focalizarse en reinventar el trabajo, en contraposición con el 29% del año anterior. Con este cambio, las organizaciones tienen la oportunidad de revertir la tendencia a la baja de la productividad y convertir los aumentos recientes en una verdadera curva en forma de ‘J’, una que convierte un período desfavorable en una recuperación con niveles de productividad aún más altos que antes.

La respuesta no puede ser solamente una 

Aprovechar esta oportunidad no puede depender simplemente de hacer que el trabajo remoto sea permanente, al menos no sin superar las consecuencias negativas para las mujeres trabajadoras, el coste mental de la soledad y el aislamiento y el hecho de que no todos pueden o quieren fusionar permanentemente su hogar y el lugar de trabajo.

Tampoco podemos confiar en una solución tecnológica única para mantener el aumento de la productividad. No se trata de utilizar la plataforma correcta de videoconferencias, de procesos de trabajo o de colaboración, sino más bien de diseñar o "rediseñar" el trabajo de una manera que integre las capacidades tecnológicas para optimizar el potencial humano. Si rediseñamos el trabajo para centrarnos en los equipos, la tecnología de colaboración jugará un papel fundamental. Si rediseñamos el trabajo para que esos equipos compartan y creen conocimientos constantemente, la tecnología de gestión del conocimiento pasará a un primer plano. Si rediseñamos el trabajo para hacer ambas cosas, entonces es la integración de dichas tecnologías lo que importará más que las propias soluciones individuales.

El enfoque en la “arquitectura” implica que hay un componente tanto de función como de forma que debemos considerar con respecto al trabajo. 

La función proviene de pensar en el trabajo como una serie de resultados, no solo de productos. Para que el trabajo se convierta en la fuerza motivadora que puede llegar a ser, tiene que basarse en un conjunto de aspiraciones que puedan medirse en términos del valor exponencial que crean. Nunca pensamos que las vacunas pudieran desarrollarse en un año, pero así ha sido. Los resultados del trabajo que impulsan el arte de lo posible desatarán el potencial humano de nuevas maneras.

La forma proviene de unir las capacidades humanas y tecnológicas para lograr nuevos resultados y encontrar formas nuevas y creativas de dar rienda suelta a esas capacidades. Los ejecutivos reconocen dicha necesidad. De hecho, el 72% de los directivos que encuestamos identificaron la capacidad de su gente para adaptarse, volver a capacitarse y asumir nuevos roles como uno de los factores más importantes para afrontar futuras disrupciones. Sin embargo, solo el 17% afirma que sus trabajadores están muy dispuestos a hacerlo.

En conclusión

Daniel Libeskind, el arquitecto que diseñó el plan maestro de reconstrucción del World Trade Center tras el 11 de septiembre, dijo una vez: "Proporcionar una arquitectura significativa no es parodiar la historia, sino articularla.” Si bien es posible que en 2021 las personas regresen a sus antiguos escritorios y oficinas, no debería significar un regreso a las formas de trabajo tradicionales. Hacerlo desperdiciaría las duras lecciones que nos enseñó la pandemia. En cambio, debemos tener en cuenta las observaciones de líderes y expertos como Libeskind, que nos han inspirado a ver el mundo de manera diferente y también a ver el mundo del trabajo de otra forma. Si la buena arquitectura en la vida puede deleitar, inspirar y transformar, entonces una buena arquitectura del trabajo puede lograr lo mismo. Nuestra productividad depende de ello.


Volini, Erica. "Unlocking Productivity For The Next Decade". Forbes, 21/12/2020 (Artículo consultado online el 25/01/2021).

Acceso a la noticia: https://www.forbes.com/sites/deloitte/2020/12/21/unlocking-productivity-for-the-next-decade/?sh=650e3ea07dca

 

Suscríbete gratuitamente a nuestros boletines

Recibe noticias e ideas en Recursos Humanos.
Suscripción

Utilizamos cookies para ofrecer a nuestras visitas una mejor experiencia de navegación por nuestra web.
Si continúas navegando, consideramos que aceptas su utilización.