La cultura del pago por uso se extiende también en el ámbito del talento. Los jóvenes se mueven a golpe de proyecto y las empresas, aunque todavía no lo vean del todo claro, acabarán por descubrir que el formato de “colaborador” le da la flexibilidad que necesita.  

Los contornos de la empresa se amplían al máximo para externalizar y convertir en coyuntural todo lo que no sea estrictamente necesario, al tiempo que sus contactos con terceros se multiplican por todas partes. Al final, la empresa busca una organización “tipo” mucho más ligera, conformando un ecosistema integrado por muy pocos profesionales fijos, pero muy formados, que controlen su core competence, y un gran número de colaboradores por proyectos y funciones adaptado a su tamaño y posibilidades, que variará en función de la demanda real de proyectos que en cada momento tenga la compañía. 

En esta dirección, la empresa abandona la cultura de la posesión (propiedad) y acoge con los brazos abiertos la cultura del pago por uso que tanto está calando en la sociedad en general. Entre otras cosas, porque las compañías, que cada vez necesitan talento más especializado y que están orientándose a trabajar en formato de proyecto y en remoto, se plantean pasar de un modelo basado en descripciones de puestos estancos y de “posesión” de los empleados (por medio de contratos laborales internos y fijos) a otro de servicio más flexible que les permita tener exactamente el talento que necesitan y cuándo lo precisan: TaaS (Talent as a Service).

 

Publicado en el número 161 de la revista, de noviembre de 2020.

 

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Talent as a Service: Acceder al talento en la aldea global
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