Es cada vez más habitual que los empleados cuenten con canales anónimos online, como Glassdoor, para dar su opinión acerca de la gestión de la organización en la que trabajan. Para Fast Company, las críticas feroces no son un plato del agrado de nadie pero, bien gestionadas y empezando a practicar el perdón y la empatía, pueden ayudar a mejorar el liderazgo y la cultura corporativa. 

La primera crítica que vi en Glassdoor sobre Widen, la compañía de tecnología y gestión de activos digitales que dirijo, me sentó como un puñetazo: “Unos ejecutivos tóxicos crean una cultura del miedo y de la intimidación,” decía el título de una publicación de agosto de 2020. Lo que pasó por mi cabeza fue: "Vaya, ¿esta persona y yo trabajamos en la misma empresa?" 

Una semana después, llegó otra reseña estrella. “Nunca me he sentido tan inútil ni menospreciado en ningún otro lugar donde haya trabajado,” escribió otro compañero.

En el pasado, reconocí las críticas negativas publicadas en Glassdoor en nuestras reuniones generales con la esperanza de iniciar un diálogo. Los reseñadores anónimos no lo veían de la misma manera. Como escribió uno, "El CEO sacará a relucir las críticas negativas frente a toda la empresa para intimidar a otros y que no se expresen del mismo modo."

"Eso no es cierto... están equivocados... tal vez ellos quieren decir…"

Leí las malas críticas una y otra vez. Salí de la experiencia sintiéndome atacado. Cuando se trata de portales de reseñas anónimas como Glassdoor, es tentador hacer caso omiso a las opiniones de las personas debido al modo y al lugar en el que se dieron. Sin embargo, pensar de este modo sería en realidad como “lavarse las manos.” Después de un período de autorreflexión, rara vez hay excusas apropiadas.

La pregunta es, ¿cómo debería un Director General o cualquier líder manejar una situación en la que sus colaboradores atacan su liderazgo y cultura organizacional de forma anónima? Si aún no has pasado por esto, te puedo asegurar que se acerca. Compartiré mi vivencia con la esperanza de que otros líderes la encuentren útil para sus propias experiencias.

PASAR AL “OPTIMISMO APRENDIDO”

Después de leer y releer las críticas de manera masoquista, sentí que toda la organización debía estar ardiendo en silencio a mi alrededor, en una especie de motín. Por supuesto, ese no era el caso. Martin Seligman, psicólogo estadounidense y autor del libro Learned Optism, es mi recurso favorito para poner estas situaciones en contexto. Él se centra en tres aspectos que tienen que ver con cómo las personas explican los acontecimientos:

  • ¿Es permanente? No, sentirse herido y enojado no es permanente, al igual que los problemas en Widen que nos llevaron a recibir este tipo de críticas.
  • ¿Es generalizado? No, estas críticas son aisladas. Las reseñas entusiastas y constructivas superan con creces a las negativas.
  • ¿Es personal? No, soy responsable de nuestra cultura, tanto para lo bueno como para lo malo. Pero no puedo controlar cómo se sienten todos.

El optimismo aprendido me dio cierta perspectiva sobre estas situaciones y me permitió crear un espacio para la tarea más difícil: el perdón.

PRACTICAR EL PERDÓN 

¿Por qué perdonar? Es normal sentir ira, resentimiento o vergüenza cuando alguien destruye todo lo que has construido. Pero insistir en ello u odiar a alguien por ello no es productivo. Recurrí a una fuente fiable de consejos, la Madre Teresa de Calcuta.

En 1995, el autor y ateo Christopher Hitchens publicó un ensayo brutal titulado "The Missionary Position: Mother Teresa in Theory and Practice". Argumentó que la Madre Teresa en realidad se había aprovechado de los pobres para promover el catolicismo. Cuando una hermana le preguntó a la Madre Teresa sobre el libro, su respuesta fue: “Oh, el libro. No me importa. Está perdonado.” Más adelante, las hermanas lo leyeron, oraron y ayunaron, examinaron sus acciones en busca de errores y perdonaron también a Hitchens.

No soy la Madre Teresa, pero ciertamente puedo esforzarme por ser más como ella. Es difícil sentir empatía por una persona dolida y examinar mis acciones cuando estoy demasiado ocupado estando herido. Así que perseguí el perdón. El Dr. Robert Enright, autor de Forgiveness Therapy, se convirtió en otro recurso de referencia. Su evaluación "Let It Go" me proporcionó una forma estructurada de superar la ira, el resentimiento y la vergüenza.

Primero, tuve que identificar la injusticia. A decir verdad, simplemente no me gustó la forma en la que los reseñadores se habían comunicado. Las críticas parecían venenosas. En segundo lugar, tuve que decidir si perdonaba a estas personas. Sí, estaba listo.

La tercera tarea tenía que ver con empatizar -comprender su perspectiva y qué pudo haberles llevado a actuar como lo hicieron. Ese fue el punto de inflexión.

DE LA EMPATÍA A LA ACCIÓN

Una vez que perdoné a mis compañeros, pude empatizar con su situación. Probablemente expresaron su malestar en Glassdoor porque el sistema para expresar sus preocupaciones internamente era defectuoso. Después de sumergirme en las críticas como una parte empática -no como una parte ofendida- me di cuenta de algunas cosas en las que nuestra cultura había fallado:

  • El proceso interno de quejas era nuevo y necesitábamos que más gente lo conociera. Siempre alentamos a las personas a hablar con su manager pero, a veces, ese no es el mejor canal ni el más cómodo.
  • El progreso profesional y los ascensos no son lo suficientemente claros en Widen. Nuestro equipo había crecido rápidamente sin especificar cómo lograrlos.
  • Falta diversidad e inclusión en Widen. Aunque estamos casi equilibrados en términos de género, nuestra empresa carece de diversidad racial y étnica.
  • Debe mejorar nuestra formación en gestión y la comunicación. Hacemos avanzar a los empleados hacia posiciones de liderazgo con una mentalidad de aprendizaje en el propio trabajo. Eso no es suficiente. Los líderes deberían ser más conscientes de las formas en las que pueden expresar favoritismo o causar miedo, intimidación u ofensa sin quererlo, incluido yo mismo.

Si bien hemos logrado algunos avances en estos temas, tenemos mucho camino por recorrer. Y por mucho que me sintiera herido por las reseñas, en última instancia, estoy agradecido por la oportunidad que crearon.

PERDÓN EN LA EMPRESA

En la década de los 2000, la cultura empresarial estadounidense se volvió menos jerárquica y más igualitaria. Los empleados han obtenido herramientas poderosas, incluidos sitios como Glassdoor, para responsabilizar a los líderes. Lo hemos visto en las principales empresas de tecnología donde los empleados denuncian, filtran documentos y se marchan para protestar por las acciones de sus líderes.

Esta moderna cultura del empleo requiere que las personas en rol de alta dirección se conviertan en maestras del perdón y no en robots insensibles. Los empleados empoderados harán cosas que, intencionadamente o no, te harán sentir enfado, vergüenza, frustración y tristeza. En público, puedes esconderte detrás de una sonrisa segura. En privado, la injusticia es debilitante. El viaje de la ira al contexto, al perdón y a la empatía te brinda el espacio para examinar tus errores y tomar medidas.

Ojalá fuera fácil copiar a la Madre Teresa de Calcuta y decir: “Oh, las reseñas, no me importan. Están perdonados.” Pero ella era una santa y yo tengo aún un largo camino por delante para ser como ella.

En definitiva, si eres capaz de aprender a contextualizar, perdonar y empatizar con tus críticos, detractores y enemigos, ¿qué podrá impedirte crear un mejor liderazgo y una mejor cultura?

 

Gonnering, Matthew. "How to handle brutal online reviews from your employees". Fast Company, 05/10/2020 (Artículo consultado online el 07/10/2020).

Acceso a la noticia: https://www.fastcompany.com/90559764/how-to-handle-brutal-online-reviews-from-your-employees

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