Aunque suene paradójico, los líderes que buscan hacer una contribución social externa deberían mirar también hacia adentro de su organización: mejorar la satisfacción de los trabajadores a su cargo. Según McKinsey Quarterly, es responsabilidad de estos líderes proporcionar un contexto organizacional que fomente las relaciones de alta calidad entre los managers y las personas que dependen de ellos.

Los líderes de hoy nunca habían estado bajo tanta presión. Incluso mientras navegan por la tormenta de la crisis de la COVID-19, las expectativas a su alrededor son altísimas. Los accionistas piden previsión, estrategias audaces, agilidad y resiliencia, mientras que los gobiernos y las comunidades esperan cada vez más que las empresas apoyen objetivos más amplios, como la sostenibilidad y la justicia social. En este artículo, sostenemos que hay un área fundamental en la que las empresas pueden generar un enorme valor social: la satisfacción laboral. Debido a la conexión entre la felicidad en el trabajo y la satisfacción general con la vida, mejorar la felicidad de los empleados podría marcar una diferencia sustancial para los 2.100 millones de personas que trabajan en el mundo.

Cuando se trata de la felicidad de los empleados, los jefes juegan un papel más importante de lo que se podría imaginar. Las relaciones con los managers son el factor principal en la satisfacción laboral que, a su vez, es el segundo determinante más importante para el bienestar general de los empleados. Según nuestro análisis, solo la salud mental es más importante para la satisfacción con la vida en general (Gráfico 1). Lamentablemente, la investigación también muestra que la mayoría de las personas consideran que sus managers están lejos de ser ideales. Por ejemplo, en una encuesta reciente, el 75% de los participantes dijo que el aspecto más estresante de su trabajo era su jefe inmediato. 

GRÁFICO 1

Fuente: https://www.researchgate.net/publication/324830283_Work_and_Well-being_A_Global_Perspective

Cambiar el comportamiento de todo un grupo de managers puede ser una propuesta que atemorice. Pero la investigación de McKinsey sobre el cambio de la cultura organizacional indica los elementos clave requeridos. Los altos directivos pueden generar un cambio radical para los accionistas y también en el valor social de sus acciones al articular claramente las ventajas de una alta satisfacción laboral. 

Buenos jefes, buen rendimiento 

Es lógico que los managers desempeñen un papel crucial en la felicidad laboral de sus empleados. La literatura sobre lo que constituye un buen lugar de trabajo destaca dos aspectos que los managers de primera línea controlan directamente: la buena organización del trabajo y la seguridad psicológica. Existen interacciones complejas entre ambos factores. Por ejemplo, un buen manager infunde un sentido de la confianza y de la seguridad. En un entorno así, los trabajadores de primera línea se sienten empoderados y es más probable que planteen los problemas cuando las cosas no van bien. Un entorno seguro y colaborativo para la resolución conjunta de problemas genera innovación e incluso mayores niveles de satisfacción del cliente. Con clientes más leales, un menor ausentismo y una baja rotación de personal, la rentabilidad es mayor. 

Tal escenario no es solo una construcción teórica. Innumerables estudios muestran el vínculo empírico entre la satisfacción de los empleados, la lealtad del cliente y la rentabilidad. Por ejemplo, un análisis a gran escala encontró que las unidades de negocio con el compromiso de los empleados en el cuartil superior lograban unos márgenes de beneficio operativo de cuatro puntos porcentuales por encima de los del cuartil inferior. También se ha demostrado que la satisfacción de los empleados contribuye directamente al valor para los accionistas (Gráfico 2). 

GRÁFICO 2

Fuente: https://voxeu.org/article/employee-wellbeing-productivity-and-firm-performance 

Cómo pueden cambiar los jefes

Los jefes pueden realizar algunos cambios para conseguir una mayor felicidad en el lugar de trabajo de las personas que les reportan. A continuación, destacamos cuatro prácticas que han demostrado ser efectivas:

• Empatía, compasión y vulnerabilidad: un manager que se preocupa por el bienestar de un empleado tiende a sentir curiosidad por él. Preguntar "¿cómo estás hoy?" y mostrar empatía crea una oportunidad para que los empleados planteen problemas y se sientan seguros cuando lo hacen. Si los problemas están relacionados con el trabajo, resolverlos juntos y alentar la toma de iniciativas puede reducir los niveles de estrés de los trabajadores. Además, la curiosidad y la compasión suelen ir de la mano. El economista Richard Layard propone que “en todas nuestras elecciones deberíamos aspirar a producir la mayor felicidad posible y, especialmente, la menor tristeza.” Para los jefes, esta no es una mera elección ética. Las investigaciones demuestran que cuando los empleados perciben compasión o amabilidad por parte de sus líderes, se vuelven más leales a ellos. La lealtad, a su vez, provoca un mejor desempeño en el trabajo. Los mejores managers también se abren a la empatía y a la compasión de los demás y comparten entonces sus emociones, lo que implica tener voluntad y capacidad de sentir y mostrar vulnerabilidad. Hacerlo también ayudará a mantener la estabilidad emocional del propio líder. 

• Gratitud: ser agradecido hace que las personas se sientan valoradas. Celebrar los pequeños logros ayuda a las personas a enfrentar desafíos más grandes. Dar las gracias a los miembros del equipo de forma rutinaria, frecuente y generosa no cuesta nada y tiene enormes beneficios. Sin embargo, existe un peligro. Todos sabemos reconocer cuando los jefes están siguiendo un guion sin realmente querer decir lo que dicen. Para que su gratitud se tenga en cuenta, los managers deben perfeccionar su capacidad para sentir un agradecimiento real y usar dicha emoción para expresar su agradecimiento de manera sincera.

• Positividad: dar feedback positivo genera confianza en los empleados y refuerza los comportamientos beneficiosos. La consideración positiva incondicional (la práctica de sentimientos validados, juicio detenido y de ofrecimiento de apoyo) refuerza la motivación y fomenta la autenticidad. 
  Además, la consideración positiva es un factor clave que contribuye al desarrollo del sentido de autonomía y de la propia competencia de los individuos, que a su vez está directamente relacionado con una mayor felicidad y bienestar.

• Conciencia y cuidado de uno mismo: ser un manager comprensivo y compasivo es más fácil para las personas que son conscientes de su propio estado interior y están en paz con ellas mismas. Los líderes primero deben relacionarse y ayudarse a sí mismos antes de poder hacer lo mismo por los demás. Por ejemplo, compartir emociones o dejar de juzgar solo es posible cuando los líderes se sienten seguros. Los managers que priorizan su propio bienestar pueden ayudar mejor a otros a priorizar los suyos. 

Cómo las organizaciones pueden apoyar mejor a los jefes

El único aspecto de la vida de las personas que está dentro de la esfera de influencia de una organización es el comportamiento de sus jefes y supervisores. Los líderes con altas responsabilidades que se toman este mensaje en serio pueden recurrir a una literatura bien contrastada sobre cómo cambiar la mentalidad y el comportamiento en una organización. Se requieren cuatro ingredientes:

1. Comprensión y convicción transmitidas a través de una historia de cambio convincente que requiere un mejor comportamiento de los jefes. Un relato convincente es aquel que se basa en múltiples narrativas. Los líderes pueden comenzar por educar a jefes y supervisores sobre el enorme impacto que tienen en la vida de las personas que dependen de ellos. La historia también podría conectar distintas cuestiones, por ejemplo, al relatar cómo la aspiración por el bienestar de los empleados coincide explícitamente con la agenda de responsabilidad social de la organización. 

2. Dar ejemplos que demuestren el compromiso del líder con el bienestar de los empleados. Muchos directivos consideran que son parte de la solución y no del problema en varios asuntos organizacionales. Pero nada socava más una iniciativa de cambio cultural que las falsas promesas que los líderes no logran cumplir por sí mismos. En su esfuerzo por reforzar el bienestar de los empleados, los líderes podrían comenzar con la autorreflexión para identificar sus propios sesgos y acciones que apoyan o socavan el cambio.

3. Enfoques de desarrollo de habilidades y confianza para ayudar a los managers a crear mejores experiencias para los empleados. Las investigaciones demuestran que a medida que las personas adquieren poder, pierden la capacidad de juzgar una situación con precisión. También pierden capacidad para sentir empatía por personas en posiciones de menor poder. Los líderes organizacionales pueden afrontar esta tendencia directamente. Si bien los cursos de formación sobre soft skills deben convertirse en una parte común del plan de estudios corporativo, las organizaciones también deben explorar formas novedosas de abordar la pérdida de empatía que acompaña al hecho de lograr una mayor autoridad. 

4. Mecanismos formales que refuercen los comportamientos correctos. A menos que la satisfacción de los empleados se convierta en una parte fundamental de las evaluaciones de desempeño de una empresa, es poco probable que el comportamiento cambie. Al elogiar y promocionar a los mejores managers, las organizaciones también contribuyen a llenar sus filas directivas con los modelos adecuados a seguir. 

Allas, Tera; Schaninger, Bill. “The boss factor: Making the world a better place through workplace relationships”. McKinsey Quarterly, 22/09/2020 (Artículo consultado online el 23/10/2020).

Acceso a la noticia: https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-boss-factor-making-the-world-a-better-place-through-workplace-relationships