La compañía de servicios tecnológicos Fujitsu ha transformado las habilidades y el conocimiento en su Departamento de RH implantando una Academia de Formación. Personnel Today relata su evolución y da consejos para su implementación.

La organización
‘Fujitsu Services’ es una empresa de servicios en Tecnologías de la Información con más de 24.000 empleados en Europa, Oriente Medio y África. Muchos de sus clientes subcontratan a Fujitsu la gestión de sus infraestructuras tecnológicas, lo que significa que la función de RH juega un papel crítico en la integración y desarrollo de talento y hacen que estos procesos funcionen en la práctica.

El reto
Cuando la competitiva ‘Internacional Computers Limited (ICL)’ fue absorbida por Fujitsu en 2002, el Departamento de RH de la segunda pasaba por un periodo de pocas inversiones. La importancia de su función estaba cambiando también, desde ser una disciplina entre bastidores a ser un servicio de primera línea que podía jugar un papel crucial a la hora de ayudar a la organización a ganar contratos o a ofrecer servicios de mejor calidad para los clientes.

El director de RH del Grupo, Roger Leek, asumió su cargo en 2002 con la prioridad de invertir en el desarrollo de habilidades y conocimientos del Departamento. “Quería que nuestra función fuera mucho más consciente a nivel comercial; saber cómo se gestiona la empresa pero también ser capaces de ofrecer soluciones de RH para el resto de la organización”, dice.

“Solíamos tomar la responsabilidad tras enterarnos que se había ganado cualquier concurso de outsourcing tecnológico y cientos de personas iban a ser transferidas a nuestra empresa. Pero yo quería preparar a la función de RH para ser mucho más habilidosa en el trabajo con sus socios de negocio y anticipar su contribución al comienzo de cualquier proceso.

La solución
Leek decidió montar una Academia de RH en la misma línea que programas similares de otras funciones utilizados por Fujitsu, y trabajó con el instituto de management Roffey Part para diseñarla. “Si haces cualquier curso de programación pública te marcharás probablemente con el 50% de lo que necesitabas,” dice. “Pero mediante el diseño del programa con Roffey Park pudimos adaptarlo a nuestras propias necesidades y mejorar su rendimiento.”

Roffey Park identificó seis necesidades clave de desarrollo en torno a la creación de una visión de RH más cercana a las mejores prácticas en gestión del cambio, facilitando un conjunto de herramientas y facultando a los jefes de línea mediante facilitación y coaching.

Todos los miembros del Departamento de RH en Reino Unido, y algunos colegas europeos, asistieron al módulo preparatorio de la Academia, centrado en el papel de RH para el conjunto de la empresa y lo que se esperaba de la función. El programa empezó a funcionar en noviembre de 2004 y consistió inicialmente de dos sesiones, una de las cuales de dos días seguidos de duración.

Después de discutirlo con sus jefes, los miembros se apuntaban a las materias donde pudieran compartir experiencias y problemas con sus colegas, y a cursos optativos basándose en sus propias necesidades de desarrollo y ambiciones profesionales. Entre las ‘asignaturas’: Habilidades en consultoría, Retos mediante el impacto del cambio, Diseño de la influencia y desarrollo organizativos y Mediación y conflicto. La mayor parte del contenido fue facilitado por Roffey Park, pero el plan también permitió a Fujitsu introducir sus propios programas como los Seminarios de derecho laboral, mientras que, igualmente, algunos miembros de la plantilla siguieron estudiando para el certificado del CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development) y para otras cualificaciones legales.

Después del primer año, la organización se embarcó en un programa integral de feedback e introdujo una serie de cambios: el módulo preparatorio se condensó en un solo curso de dos días y las materias se acortaron, mientras que los contenidos también se ajustaban. Por ejemplo, fue el caso de la Introducción en Habilidades avanzadas en consultoría o también el de Grupos de mediación.

El resultado
Hasta ahora, 238 personas han asistido al módulo preparatorio y la mayoría han continuado participando en otras materias.

Paula Graham, Directora de desarrollo directivo en Fujitsu Services, que supervisó el programa, cree que no sólo se ha conseguido incrementar el conocimiento y los niveles de destreza sino que también se ha creado algo más que un grupo de RH: ahora todos sus miembros hablan un mismo lenguaje.

“Los cursos han reforzado la red de contactos por toda la compañía y solo participar en los programas aumenta los conocimientos y amplía la visión sobre las actividades que abarca RH”, afirma.

Además, esto ha ayudado a la capacidad global de la empresa para lograr nuevos negocios. “RH no lo hace sólo, por lo que no se puede decir que un concurso se ha ganado gracias a RH, pero somos un importante elemento en el proceso de puja y logro de nuevos contratos,” añade Gram.

La Academia tiene unos costes de 200.000 libras al año, pero Graham cree que se ha conseguido un claro retorno de la inversión.

Si pudiese volverlo a hacer…
El programa inicialmente tenía 12 materias optativas y otros tantos patrocinadores organizativos sacados del equipo directivo de RH. “Los patrocinadores trabajaron con los proveedores para desarrollar el contenido. Era complicado tener todas estas reuniones durante los primeros días cuando aún diseñábamos el concepto,” afirma Paula Graham. Ahora ya sólo quedan tres patrocinadores, aunque el Director de RH del Grupo, Roger Leek, sigue patrocinando personalmente el módulo preparatorio.

Encontrar el tiempo para que los participantes acudieran al módulo preparatorio también fue complicado, dice Graham. El asunto se ha resuelto reduciéndolo a un curso de dos días. También opina que hubo una excesiva atención inicial sobre los directivos y consejeros de RH a expensas del equipo administrativo.

“Otro reto de futuro será como gestionar estos programas en el resto de Europa, porque por ahora sólo lo llevamos a cabo en Gran Bretaña”, añade Graham.


Guía para diseñar una Academia de RH en 10 pasos

  1. Consigue un liderazgo claro desde arriba a través de un miembro de la alta dirección que gestione el proceso. No te preocupes si pasas tiempo con los socios de negocio y dejas un poco al margen a tu propio equipo de RH para conseguirlo
  2. Articula una visión clara para el plan: transforma el centro de atención desde dirigir RH hacia desarrollar la capacidad y el logro de la organización
  3. No trates a los servicios de apoyo como si fueran de segunda clase. Asegúrate de que todo el talento está incluido en el plan, no sólo los socios estratégicos y los especialistas de RH
  4. Involucra a la alta dirección en RH como patrocinadores de partes del programa con una activa implicación en su diseño y difusión
  5. Asegúrate de que hay un diagnóstico claro, desde el principio, de las necesidades de desarrollo de la función de RH y establece objetivos de referencia
  6. Realiza un programa tan retador como sea posible, ofrece oportunidades diversas para practicar las habilidades y tener feedback en relación a cosas que estén sucediendo de verdad
  7. Varía los mecanismos de desarrollo de la Academia. Incluye el uso de planteamientos formativos alternativos como contar historias o como las clases de aprendizaje en acción
  8. Crea una coalición potente a través de un grupo piloto que se reúna periódicamente y revise la eficacia de la Academia
  9. Promueve un riguroso proceso de evaluación que mida el éxito del programa tanto para el feedback inicial como para el de largo plazo. Por ejemplo, ¿cómo entienden ahora las personas la visión y contribución de RH a la organización?
  10. El mismo planteamiento no funcionará para todo el mundo. Asegúrate de que cuentas con personas capacitadas administrando el programa y gestionando las complejidades logísticas

Gary Miles, consultor, Roffey Park

Acceso a la noticia: http://www.personneltoday.com/articles/article.aspx?liarticleid=47754&printerfriendly=true

*Martindale, Nick. “HR in practise: Fujitsu’s learning academy”. PersonnelToday.com, 06/10/2008. (Artículo consultado on line: 16/10/2008)

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