Xavier Marcet, Presidente de la consultora Lead To Change: "Muchas innovaciones fracasan porque las empresas quieren innovar dejando de ser ellas mismas. Que una empresa consolidada, y a veces grande, quiera innovar como una start­up es casi imposible. Las empresas grandes deben aprender a que su innovación fluya sin dejar de ser ellas mismas."

Pensar que los demás no nos pueden inspirar es de una arrogancia insoportable. De lo que han hecho los demás podemos aprender, tanto si se trata de aciertos como si se trata de fracasos. Pero una cosa es que los demás nos inspiren y otra que no ahorremos pensar o que adoptemos sus proyectos sin tener en cuenta quién hay detrás. La adopción acrítica es una patología recurrente en management. Y se practica mucho, a nivel de empresa, de oenegés, de ciudades y de estados. Vemos algo que tiene éxito y lo convertimos rápidamente en tendencia global. La mayoría de las veces fracasamos en el intento de aplicarlo. ¿Porqué? Por la sencilla razón de que quién hace las cosas es determinante. Algunas de las mayores ridiculeces en management son fruto de un benchmarking mal entendido.

Hay muchas personas que conciben el management como saltar de moda en moda. Igual que hace unos años tocaba la calidad, ahora toca la innovación o la agilidad. Para ellos, lo importante es reproducir a su escala lo que hacen los creadores de tendencia (trend builders). Así, se ponen futbolines y paredes de vidrio para parecer que innovan, se ponen chatbots para atender a clientes sin pensar si a los clientes les gustará, o se implanta un ERP (sistema de planificación de recursos empresariales) aunque sea completamente desproporcionado para la dimensión de empresa. Liderar es todo lo contrario de practicar este management de imitación. Liderar es aprender de todos para crear un camino propio. Liderar es aportar singularidad y no mimetismo. Es saber adaptar las propias capacidades a un mundo que cambia. No se trata de copiar lo que otros hacen con sus capacidades, se trata de cambiar desde las propias capacidades para crear nuevas oportunidades.

El benchmarking nunca puede sustituir el pensar y buscar la senda propia. Las estrategias se hacen para diferenciarse, no para ser más iguales. Intentar copiar lo que hace Google siendo una empresa convencional es un despropósito. Simplemente lo que hay que hacer es buscar una lógica propia en la senda de inspiración que nos pueden aportar los demás. Y no tener miedo a pensar y explorar por cuenta propia. El benchmarking a veces es bueno hacerlo después, especialmente cuando queremos innovar. Si empezamos por el benchmarking es difícil que salga nada nuevo. Primero observemos a nuestros clientes, pensemos como podemos aportarles valor, y después veamos cómo otros han resuelto un desafío similar al nuestro para contrastar nuestras propias apuestas. Hay mucha gente que no entiende cómo algunas empresas que parecen sosas y aburridas consiguen sobrevivir con dignidad. Pues sencillamente, son gente que tiene una cultura, un modo de hacer, que hace que se adapten sin estridencias a un mundo de disrupciones chillonas. Estas empresas aburridas, pero consistentes, son muy interesantes. Resuelven sus desafíos sin dejar a un lado su identidad, su gente, sus aspiraciones. Innovan desde su comunidad, desde su cultura, a su manera, pero consiguen que los clientes les mantengan la fidelidad. Saben que si se vuelven confortables con su pasado dictan su propia sentencia. Innovan, pero sin mucha ortodoxia. Es un poco arrogante y muy poco innovador pensar que todo el mundo tiene que innovar del mismo modo. Miren, innovar es muy difícil, no es una mala recomendación hacerlo desde las fortalezas que arroja la trayectoria de una organización. Muchas innovaciones fracasan porque las empresas quieren innovar dejando de ser ellas mismas. Que una empresa consolidada, y a veces grande, quiera innovar como una start­up es casi imposible. Las empresas grandes deben aprender a que su innovación fluya sin dejar de ser ellas mismas. Además, estas empresas grandes, si son inteligentes y no se dejan vencer por la autocomplacencia, observarán y aprenderán mucho de las start­ups. Los líderes consistentes son los que saben combinar continuidad y cambio, negocio del día a día e innovación.

El benchmarking es una herramienta más. La pura compilación de experiencias de otros no crea ninguna experiencia diferencial ni significativa. Y es cierto que el benchmarking, como todo en la vida se puede hacer bien hecho o mal hecho. Pero en general, necesitamos más singularidad que imitación en nuestras organizaciones y en nuestros territorios. Intentar copiar una experiencia sin atender al valor del talento que hay detrás, pensando que las cosas las puede hacer cualquiera, es un error. Como lo es imaginar que los ecosistemas en los que se producen determinadas iniciativas son inocuos. Dónde pasan las cosas y quién hace que pasar resulta determinante. Pretender copiar una iniciativa al margen de las personas y los ecosistemas que tiene detrás es una enfermedad infantil de muchas políticas públicas y de muchas estrategias empresariales. En un mundo complejo necesitamos profesionales y directivos capaces de construir síntesis propias. Compartiremos muchos análisis que nos proporcionarán las máquinas, pero la gracia estará en nuestra capacidad de diferenciarnos con nuestra síntesis y las decisiones que se desprendan de ellas.

Aprender de los demás es fundamental. Pero aprender de verdad de los demás es no practicar un benchmarking lleno de frivolidad. Los factores clave de éxito del buen benchmarking nunca se pueden desvincular de las personas ni de sus contextos culturales, sociales y económicos. Lo mejor para afrontar el futuro de nuestras empresas es pensar y escribir para saber qué pensamos. Y probar. Y probarnos. Bosquejar sendas propias.

Cuando utilizamos ejemplos de otras organizaciones y copiamos soluciones simplistas hacemos un management populista. Tomamos solamente lo que queremos ver de las experiencias de éxito de otros. Esconder la complejidad no es buena gestión. Agrandar la complejidad, tampoco. Debemos huir de este management populista de copia fácil y metodologías supuestamente infalibles. Maldito benchmarking, si nos ahorra el pensar y crear algo genuino.

 

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