Un momento de crisis como el actual, en el que muchas organizaciones son el centro de atención, puede ser mucho más efectivo que cien reuniones o discursos para explicar quién eres como líder y cómo es tu organización. Fast Company recomienda sacar provecho de la situación, pero también advierte que las decisiones que se tomen ahora afectarán a la reputación en el largo plazo.

Una crisis, especialmente si es tan imprevista y devastadora como la pandemia global de la COVID-19, puede sacudir los cimientos de una organización. Sin embargo, dentro de cada crisis hay una oportunidad para dar forma a aquello en lo que se convertirá tu organización y cómo será percibida a medida que se salga de un momento tan complicado.

En un curso online reciente de la Stanford Graduate School of Business Executive Education, el profesor de Economía Política Steven Callander describía cómo los líderes pueden reformular su pensamiento para aprovechar al máximo los desafíos que suponen las crisis. "Nuestro objetivo es manejar una crisis como un problema de gestión,” explica. En lugar de quedarse parado como un ciervo ante los faros de un coche, “debemos querer prosperar estando en el centro de atención.”

DEFINIR UNA CRISIS

Un líder de cualquier organización inevitablemente tiene que manejar una crisis en algún momento, afirma Callander. Ninguna industria es inmune. También es probable, dada la naturaleza interdependiente de la economía global actual, que cada organización sienta algún día el impacto de una crisis que inicialmente parece muy lejana.

En un nivel básico, entonces, ¿cómo reconoce o define un ejecutivo una crisis? Primero, señala Callander, es un evento no rutinario. El éxito organizacional generalmente se basa en rutinas efectivas y eficientes, lo que es en parte el motivo por el cual las crisis son difíciles de abordar. Segundo, debido a que una crisis puede tener un impacto repentino y significativo en una organización, exige una respuesta inmediata. Si una crisis no se atiende de manera oportuna, puede causar daños sustanciales.

HACER USO DE LA REPUTACIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN

La reputación es un concepto que las personas entienden naturalmente a nivel personal porque constantemente están tratando de evaluar y gestionar cómo les perciben los demás. Pero resulta que las reputaciones corporativas no son tan diferentes, explica Callander. Igual que en el caso de las personas, percibimos a las empresas como fiables, modernas o poco éticas.

Varios estudios que examinan la reputación corporativa han encontrado que los diversos elementos que la componen pueden resumirse en dos palabras: competencia y empatía. La competencia es la medida en la que las personas perciben que una organización es buena en lo que hace. ¿Es solvente? ¿Sus productos son de alta calidad? La empatía, por el contrario, es un término más difuso: se relaciona con la percepción que tienen las personas sobre hasta qué punto es compasiva una organización. ¿Se preocupa y apoya a sus stakeholders? ¿Es de confianza?

Callander señala que cada organización tiene una reputación que se puede trazar a lo largo de estos dos ejes y existen tendencias generales de sector que influirán sobre hasta dónde llega una organización. Por ejemplo, una gran empresa de tecnología podría obtener una puntuación más alta en competencia pero menor en empatía. Sin embargo, es más probable que suceda lo contrario en el caso de una pequeña organización sin fines de lucro. El objetivo para cualquier negocio, por supuesto, sería obtener una puntuación alta en ambas dimensiones.

La reputación corporativa es aún más relevante durante una crisis, afirma. Si una organización tiene una sólida reputación, puede usarla como una herramienta de gestión de crisis para reunir recursos y fuerzas necesarias en tiempos difíciles.

LA CRISIS COMO OPORTUNIDAD

En sus frecuentes interacciones con líderes de organizaciones, Callander ha notado que muchos de ellos comparten la misma queja: "Se lo tienen que repetir a ellos mismos una y otra vez.” Viene con el cargo, afirma. “Los líderes son los administradores de la misión de una organización, de su reputación y de su cultura. Y transmitir ese mensaje y que quede impregnado requiere mucha repetición.”

Sin embargo, en una crisis, los líderes tienen una gran oportunidad de difundir su mensaje y llegar a un público aún más amplio. En condiciones normales, explica Callander, solo los stakeholders más interesados están atentos a lo que sucede dentro de una organización. Cuando golpea una crisis es como si se hubiera encendido un foco. De repente todos están mirando al líder para que dé algún sentido a lo que ha sucedido y que ofrezca un camino hacia adelante.

"Esta atención presenta amenazas y oportunidades,” afirma. La amenaza es encontrarse a uno mismo en una posición vulnerable: inseguro sobre cómo responder y pasando un aprieto por la presión de las crecientes demandas de los stakeholders. Al mismo tiempo, la crisis abre una oportunidad en forma de una nueva plataforma para que los líderes expliquen lo que le importa a la organización -y debido a que toda la atención de las personas se ha focalizado en ellos, solo necesitarán decirlo una vez.

"Una sola crisis bajo el resplandor de los focos es más efectiva para transmitir tu mensaje sobre quién eres y sobre qué representa tu organización que cien reuniones o mil discursos,” explica Callander.

ACTUAR BAJO PRESIÓN

Tras una crisis, el foco se irá atenuando y el centro de atención de la gente cambiará. No obstante, recordarán cómo respondió la organización durante la crisis y dicha respuesta dará forma a tu reputación en el futuro. Por lo tanto, al determinar cómo reaccionas, afirma Callander, es importante tener en cuenta que las soluciones a corto plazo -aquellas que podrían reducir los costes directos pero, en última instancia, ir en detrimento de los stakeholders- pueden parecer brillantes pero, en realidad, "no son más que oropel". Si una decisión perjudica injustamente a los stakeholders, el impacto negativo en la reputación de la organización se notará durante mucho tiempo y el daño superará con creces cualquier ganancia a corto plazo.

La presión para responder a una crisis es real y las opciones pueden parecer limitadas, pero Callander advierte que "las decisiones que tomas y la forma en la que te manejas a ti mismo les da más información a los que observan que todo lo que haces cuando no hay presión.” Puede ser más fácil tomar decisiones cuando los tiempos son buenos pero, ante un desafío difícil, las personas prestarán atención a las acciones de una corporación y las recordarán por más tiempo. Eso significa que los líderes que enfrentan una crisis deben estar preparados para tomar decisiones que definirán a sus organizaciones a largo plazo.

 

Garden, Jenna. "Why a crisis is the best time to hone your corporate reputation". Fast Company, 29/04/2020 (Artículo consultado online el 07/05/2020).

Acceso a la noticia: https://www.fastcompany.com/90496935/why-a-crisis-is-the-best-time-to-hone-your-corporate-reputation

 

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