El 'assessment ' es uno de los métodos más completos y selectivos de evaluación. El candidato a un puesto de trabajo o a un ascenso es puesto a prueba a través de pruebas de simulación individuales y en grupo. Descubra el telón de fondo de este proceso.

"Cuando llegue a sus oídos que tiene que participar en un assessment para optar a un puesto de trabajo o conseguir un ascenso, no desespere, ni siquiera se ponga nervioso. La seguridad en la valía de uno mismo y la humildad son las claves para superar la prueba de evaluación de sus competencias a la que se enfrenta; porque en el fondo es nada más y nada menos que eso: se trata de sacar a la luz sus competencias, aquellas que le convertirán en el candidato ideal. "El assessment es una metodología de evaluación, con gran fiabilidad debido al número de pruebas y evaluadores pero, si no se complementa con un proceso de feedback personal y plan de desarrollo, no sirve para desarrollar a las personas", explica Camilla Hillier-Fry, socio de PeopleMatters. Esta consultora reunió a los directores de recursos humanos de CLH, Gamesa, Vodafone, Ineco Tifsa, Multiasistencia, Anea, Leroy Merlin, Sando, NH y el presidente de Marco Aldany para que pusieran los puntos sobre las íes de esta herramienta de evaluación que, en definitiva, pretende evaluar, seleccionar y también determinar cuáles son los déficits de los profesionales para formarles de forma adecuada.

La obligación de la evaluación

"Cuando el negocio hace algo que aporta valor todo va bien, pero cuando se trata de evaluar...". Con estas palabras ilustra Pedro Díaz, director de recursos humanos de Vodafone, una de las funciones que al menos una vez al año se suma a la responsabilidad de los directivos. En concreto, en la multinacional utilizan el assessment en las promociones, "dotan de objetividad al proceso y elimina la arbitrariedad que supone la participación de un mando en los ascensos", explica Díaz. Este tipo de procesos también tienen más sentido para la promoción según Elena Toscano, directora de recursos humanos de Multiasistencia, quien añade que "nadie tiene por qué sentirse retenido".

Juan Rafael Bonilla, director de recursos humanos de CLH, asegura que en su caso la evaluación de desempeño es un sistema que se quedaba corto para la evaluación del talento. "El assessment se utiliza para la promoción y el desarrollo. Fue el punto de partida de un plan de carrera que se inició en 2006", dice. El telón de fondo de todo el proceso era también un plan de sucesión que en un futuro próximo garantizará la cobertura de los puestos claves de la organización. Bonilla añade que "nadie queda excluido del programa, es decir, el assessment saca a la luz las carencias de cada uno de los participantes y sobre ello se edifica un plan de formación. Todo el proceso está separado de la evaluación del desempeño".

De la teoría a la práctica

Hillier-Fry afirma que para planificar las sucesiones, "es imprescindible además involucrar al jefe en la identificación y el desarrollo de sus sucesores. El assessment aporta información valiosa e imparcial, pero también es necesario implicar a personas de la organización en la evaluación y desarrollo continuo de los candidatos en el día a día".

Josep Maria Casas, director de recursos humanos de Leroy Merlin España, coincide con Bonilla en que la evaluación es un elemento para la autoreflexión, "al principio lo ligamos a la retribución, pero a la larga genera un problema, ya que condiciona el desarrollo de la persona". En la actualidad, la firma de distribución utiliza el assessment para la movilidad internacional y, "para las promociones en función de la necesidad", aclara Casas.

La identificación de aquellos profesionales clave es el objetivo de de este proceso de detección de potencial para María José Bultó, directora de recursos humanos y servicios generales de Ineco Tifsa, quien apunta que "este se encuentra vinculado al desarrollo de carrera". Bultó señala que en el assessment se contempla una entrevista donde se analizan las expectativas de cada uno y se identifican a las personas. "A partir de estos resultados se establece la carrera profesional de los candidatos: la técnica que está más orientada a proyectos o los que optan por la trayectoria internacional", comenta Bultó. Tras la conclusión de este programa, el 30% de los participantes han promocionado al área de estructura y para el resto se ha diseñado un programa de formación.

Hillier-Fry afirma que "es importante identificar el porqué de la evaluación. Esto determina cómo comunicar el proceso y cómo sacarle partido, tanto para la organización como para las personas". La socio de PeopleMatters recomienda que "es mejor recurrir a otros procesos cuando el objetivo es de desarrollo general (más que enfocado) y no hay necesidad real, ni cambios inminentes, o cuando la situación interna desaconseja poner en marcha un proceso de evaluación que puede crear nerviosismo".

Articles relacionats / Artículos relacionados

Suscríbete gratuitamente a nuestros boletines

Recibe noticias e ideas en Recursos Humanos.
Suscripción

Utilizamos cookies para ofrecer a nuestras visitas una mejor experiencia de navegación por nuestra web.
Si continúas navegando, consideramos que aceptas su utilización.