Lucy Kellaway, Financial Times: "Si pienso en los jefes que he conocido, aquellos que más errores han cometido lo han hecho más a consecuencia de su estupidez, incompetencia y vanidad que a causa de su audacia."

Al analizar los dos últimos meses, todo el mundo coincide en dos puntos. Se cometieron errores. Y esos errores fueron muy malos. Esto puede parecer demasiado obvio como para que merezca la pena señalarlo. Pero la simple exposición de estos dos hechos mina una de las ideas del mundo de la gestión más insidiosas, peligrosas y descaradamente imbéciles de la historia. Esta dice que los errores son buenos y que no hay nada malo en cometerlos. Jack Welch lo señala de este modo: "He aprendido que los errores pueden ser tan buenos profesores como el éxito" –y todos los consejeros delegados que se precien coinciden con él–.

Los iluminados gestores animan a la plantilla a meter la pata ya que lo consideran un producto de creatividad. Cuando los empleados se dan de bruces, sus jefes no les culpan; en su lugar, celebran una fiesta en su honor.

Esta moda de que los errores son buenos se inició, como suele pasar con frecuencia con este tipo de cosas, con el gran Peter Drucker. "Nadie aprende si no comete errores", escribió en The Practice of Management (la práctica de la gestión). "Cuanto mejor es un hombre, más errores cometerá – ya que probará más cosas nuevas–. Nunca ascendería a un cargo importante a un hombre que no haya cometido errores, y considerables. Seguramente sea mediocre. Peor aún, al no haber cometido errores, no habrá aprendido cómo descubrirlos con rapidez y cómo corregirlos".

La prosa de Drucker es lúcida y el argumento parece acertado. Pero, al analizarlo detenidamente y al compararlo con la vida real, se descubre que está bastante equivocado. Primero, cometer muchos errores no es necesariamente un indicio de que se ha estado experimentando de forma creativa. Es perfectamente posible –de hecho habitual– meter la pata constantemente y ser una persona inflexible y conservadora al mismo tiempo. Si pienso en los jefes que he conocido, aquellos que más errores han cometido lo han hecho más a consecuencia de su estupidez, incompetencia y vanidad que a causa de su audacia.

La segunda gran falacia es que aprendemos de nuestros errores. En una columna de Financial Times de este año, David Storey de la Warwick Business School aseguró que no existían evidencias de que los empresarios que habían fracasado la primera vez tuvieran más éxito en una segunda o tercera ocasión que los recién llegados.

En cuanto a mí, casi nunca aprendo de mis errores. Pero eso es lo que me hace humana. Sea lo que fuere lo que me llevó a cometer un error por primera vez, me inclina a cometerlo una y otra vez. De hecho, sólo recuerdo una ocasión en la que haya aprendido de un error. Una vez felicité afectuosamente a una colega –de la que sabía que deseaba un bebé– por su embarazo. Solo que resultó ser que había cogido peso. Me sentí tan avergonzada que aprendí a no hacer nunca comentarios sobre embarazos.

Se podría pensar que toda esta celebración de los errores tendría al menos una buena consecuencia indirecta. Si los fallos son tan buenos, la gente seguramente estará haciendo cola para presumir sobre cuántos han cometido. Por desgracia, no parece haber sido el caso: ningún banquero se ha apresurado a reconocer error alguno en las últimas semanas.

Si preguntas a los líderes empresariales cuál fue su mayor error, casi siempre reconocerán algo ridículo. Recuerdo que un consejero delegado me comentó que su mayor error fue obligar a alguien a hacer un trabajo que no le gustaba.

Este es el error más sensiblero que he escuchado en mi vida. Como en el caso de Drucker, nunca daría a esta persona un cargo importante. Pero no se debe a que no haya cometido suficientes errores, sino a que, si afirma que este es su mayor error, es que es un mentiroso escandaloso.

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