¿Cómo están haciendo frente a la pandemia los líderes de las organizaciones? The Economist recoge las opiniones de algunos CEOs y expone las dificultades con las que se han encontrado y las medidas que han adoptado en base a una encuesta realizada por Arthur D. Little. Algunas prácticas de trabajo pueden haber cambiado para siempre. Y será difícil volver a las oficinas tradicionales después de tanto tiempo con la oficina en casa.

Muchas empresas se han enfrentado a su prueba más dura en los últimos meses, lidiando con una pandemia a la que pocos se habrían podido anticipar. Los managers se han visto obligados a tomar decisiones cruciales bajo una gran presión. Para tener una idea de cómo les ha ido a algunos de ellos, Arthur D. Little, una firma de consultoría de gestión, encuestó a 25 presidentes y directores ejecutivos de empresas de telecomunicaciones, de transportes y de servicios públicos en Hong Kong, Singapur e Italia, tres de los primeros lugares afectados por el virus. Se les pidió que reflexionaran sobre cómo la realidad de esta crisis ha diferido de sus expectativas y de sus planes de recuperación ante desastres. Y resultó ser una forma extrema de terapia de choque.

Se pusieron de relieve cuatro aspectos. Primero, la dificultad de encontrar información fiable (en contraposición a lo que un encuestado desestimó, de manera justa o no, como "representaciones de los medios"). El segundo fue la velocidad a la que se desarrolló la crisis. En tercer lugar, las empresas no previeron una interrupción que afectara simultáneamente a todo su "ecosistema" de proveedores y socios de negocio. A diferencia de la mayoría de los desastres naturales, que afectan solo a pequeñas partes del mundo, la pandemia está en todas partes. El impacto final mencionado fue la incertidumbre sobre lo que vendrá después.

Karim Taga, uno de los autores del informe, observa que las compañías asiáticas en general estaban mejor preparadas. Esto se explica porque tuvieron que vivir la epidemia del SARS en los años 2002-2003 y, en algunos casos, también han tenido que lidiar con los disturbios sociales que se apoderaron de Hong Kong durante gran parte del 2019. Muchas empresas asiáticas, por ejemplo, tomaron medidas durante los primeros días del brote, montando inmediatamente una "centro de operaciones".

La prioridad inmediata para cualquier empresa es garantizar la seguridad de empleados y clientes. Eso significa establecer reglas claras sobre el distanciamiento social y conseguir equipos de protección personal, lo cual no es una tarea fácil. En una de las empresas encuestadas, todo el personal recibió un suministro para dos meses de máscaras quirúrgicas para ellos y sus familias. Otra distribuyó más de 4.000 ordenadores portátiles para que los empleados pudieran trabajar desde casa.

La otra prioridad es la continuidad operativa. El hecho de que se haya dado un impulso a la eficiencia en las últimas décadas ha llevado a las empresas a confiar en cadenas de suministro ajustadas y vulnerables a las alteraciones. Conseguir proveedores alternativos está resultando imposible para muchos. La pandemia ha afectado a todos, en todas partes. Sin embargo, las empresas pueden crear equipos de refuerzo internamente para garantizar que las funciones corporativas fundamentales continúen. Prudentemente, algunas empresas que participaron en la encuesta ordenaron que los equipos originales y los de reserva estuvieran en todo momento físicamente separados para evitar infecciones cruzadas.

Más que nunca, la velocidad es esencial. Esto puede ser incómodo para los managers, que se basan en el análisis para informar acerca de las decisiones. En este caso, explica Taga, los jefes han tenido que decidir "antes de que el análisis estuviera disponible.” Un manager advirtió que, en lugar de esperar a que bajen los precios de las máscaras faciales, es aconsejable pagar de más para garantizar el suministro inmediato. "Es mejor cometer un error que esperar y perder el tiempo,” afirmó otro. En cualquier otro momento, los accionistas les sancionarían por tales ideas.

La crisis está obligando a los CEOs a cambiar su manera de hacer las cosas. Deben reemplazar las olvidables circulares -que con demasiada frecuencia utilizan una jerga llena de banalidades- por una comunicación clara y frecuente. Alguien le comentó a Taga que se pasó la mayor parte de la semana hablando con una lista de 60 managers importantes. También llamó a una parte de los empleados que ocupan puestos intermedios, sin agenda, solo para establecer contacto con ellos. Otros jefes deberían tomar nota.

Puede que muchos ejecutivos descarten hablar de los stakeholders como una tontería llena de buenismo, pero la pandemia ha demostrado que los accionistas no son la única fuente de apoyo corporativo. Lo que sorprendió a Taga fue "el aspecto humano". Los CEOs "estaban realmente decididos a cuidar a sus empleados.” Uno incluso elogió a los sindicatos (que, en sus palabras, estaban "haciendo un gran trabajo en esta situación"). De hecho, las empresas tienen razones para colaborar con la mano de obra sindicalizada para proteger al personal y a la empresa en sí misma, sobre todo porque, como reconocieron algunos jefes, mantener al personal clave ahora es fundamental.

¿Alguna de estas lecciones de crisis sobrevivirá a la pandemia? Ciertamente, algunas prácticas de trabajo pueden cambiar para siempre. Como comentó uno de los encuestados: "Será difícil volver a las oficinas tradicionales después de tanto tiempo con la oficina en casa."

El cambio más grande puede ser que se produzca una cohorte de managers que sean más reacios al riesgo. Hasta que se desarrolle y distribuya una vacuna, las condiciones económicas pueden ser volátiles. Los países podrían reducir las restricciones y luego volver a imponerlas. Al igual que los espectadores de una película de terror en el cine, los ejecutivos marcados por la COVID-19 pueden pasar a estar todo el tiempo preparándose para el siguiente susto.

 

"Lessons from the front line". The Economist, 18/04/2020 (Artículo consultado online el 24/04/2020).

Acceso a la noticia: https://www.economist.com/business/2020/04/18/lessons-from-the-front-line

 

   

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