¿Qué lecciones de liderazgo se pueden sacar de la crisis de la Covid-19? Steve Denning de la revista Forbes habla de las posibles enseñanzas a nivel empresarial en una entrevista con Gary Hamel. Según el célebre experto en gestión, cuando nos enfrentamos a una amenaza nueva, dinámica y compleja, las burocracias suponen son un lastre. E igualmente peligrosos resultan los líderes que subestiman la realidad en un vano intento de preservar la ilusión de su omnipotencia. 

Mientras las organizaciones de todo el mundo luchan por gestionar la crisis del coronavirus, he hablado con uno de los pensadores del ámbito de la gestión más importantes del mundo, Gary Hamel, para entender por qué las organizaciones están pasando por tantas dificultades, incluso entre aquellas cuya misión es precisamente hacer frente a una pandemia.

Gary es autor de muchos libros, incluida su próxima publicación Humanocracy: Creating Organizations as Amazing as the People Inside Them (HBRP, agosto de 2020).

Steve: ¿Por qué tantas de nuestras organizaciones están siendo puestas a prueba?

Gary: El coronavirus es una dura prueba de adaptación institucional y resiliencia. En cierto sentido, es un test injusto para juzgar a nuestras organizaciones, pero no es tampoco el único desafío sin precedentes que enfrentamos como especie. También tenemos sobre la mesa el cambio climático, las amenazas cibernéticas o la automatización de los lugares de trabajo, entre otros. Es difícil ver que pueda salir algo bueno de la crisis del coronavirus, pero se espera que acelere las conversaciones sobre cómo crear organizaciones que sean tan flexibles y creativas como los tiempos exigen.

Hace varias semanas, cuando la crisis iba cobrando fuerza, un funcionario italiano dijo que el virus se mueve más rápido que nuestra burocracia. Tiene razón, pero es que entonces todo se mueve más rápido que la burocracia, y ese es un problema en un mundo de cambios acelerados y desafíos sin precedentes. Cuando te enfrentas a una amenaza nueva, dinámica y compleja, las burocracias pesadas son un lastre. Igualmente peligrosos resultan los líderes que subestiman la realidad en un vano intento de preservar la ilusión de su omnipotencia.

La rama ejecutiva puede eliminar las regulaciones inútiles ahí donde existan y acelerar las cosas. Sin embargo, la forma en la que manejas la novedad y la complejidad es a través de redes de aprendizaje distribuidas donde hay un alto grado de autonomía y experimentación local. En la medida en la que dichas redes estén interconectadas y aprendan unas de otras, las mejores prácticas se difundirán rápidamente.

La Covid-19 no es el mismo fenómeno en Nueva York que en California, Utah o Michigan. El hecho de que haya municipalidades locales, gobernadores y proveedores de atención médica y que todos estén recopilando datos, experimentando y viendo lo que funciona, es algo sumamente positivo.


¿Qué se debe hacer ahora?

Steve: Supongamos que el Presidente Trump te llama y pregunta: ¿qué debería hacer de otra manera?

Gary: Hay una respuesta a corto plazo y otra a medio plazo.

A corto plazo, diría: trata a los gobernadores estatales como tus principales socios para combatir el virus. Pasa una o dos horas al día hablando con gobernadores clave. Reúne en una reunión online a los 100 principales alcaldes y pregúntales qué necesitan. En una situación rápidamente cambiante, debes estar atento a las personas que están viendo el fenómeno de cerca.

A medio plazo, haría un esfuerzo por desburocratizar el Gobierno Federal. Se trata de reducir la jerarquía en los enormes organismos administrativos, desagregar grandes unidades en equipos más pequeños, crear incentivos para la experimentación e implementar tecnologías colaborativas que den más voz a los empleados y líderes que no están en Washington. No soy antigubernamental, pero sí creo que las instituciones del Gobierno deben ser tan resilientes y receptivas como lo exigen los tiempos, y ciertamente ese no es el caso hoy en día.

Dados los desafíos que enfrentamos, no podemos permitirnos desperdiciar ningún ingenio o iniciativa humana. Necesitamos aprovechar toda la capacidad de resolución de problemas que tenemos como especie. Desafortunadamente, la investigación nos dice que nuestras organizaciones desperdician más iniciativa humana e imaginación de la que realmente usan.

Hemos asumido falsamente que hay un pequeño grupo de personas súper inteligentes en el mundo que están cualificadas de manera única para resolver grandes y complicados problemas. Sin embargo, la investigación sobre innovación muestra que a menudo los avances más importantes provienen de héroes no reconocidos que tuvieron el coraje de desafiar el pensamiento convencional. 


Cómo hacer que suceda el cambio

Steve: ¿Cómo se pueden crear organizaciones más ágiles?

Gary: Eso es algo en lo que los innovadores en el ámbito de la gestión han estado trabajando durante al menos sesenta años, sin mucho éxito. Puedes volver atrás y leer sobre los precursores de la gestión ágil, sobre los primeros intentos de crear equipos de autogestión, sobre estructuras de decisión más participativas. Gran parte de este trabajo, en los años 60 y 70, produjo resultados extraordinarios, enormes ganancias en productividad y compromiso. Sin embargo, la mayoría de estos esfuerzos fueron finalmente abortados o marginados.

Los programas de cambio agile, son inteligentes y bien intencionados. Sin embargo, tienden a ser de alcance limitado y a estar mal respaldados. Por lo general, quedan rápidamente rodeados de burocracia.


La necesidad de principios

Steve: ¿Qué más se necesita?

Gary: Dos cosas. Primero, necesitamos cambiar nuestro enfoque, pasando de las prácticas a los principios. Nos enamoramos de los métodos, herramientas y procesos, pero lo que necesitamos es un cambio más profundo a nivel de ADN. Para que eso suceda, tenemos que comenzar con un nuevo conjunto de principios en gestión. Puedes crear equipos ágiles, pero sin un conjunto de principios más profundo, no conseguirán mucha tracción. Muchos CEOs quieren que sus organizaciones parezcan ágiles, pero no están dispuestos a dedicarse a los principios de autonomía, velocidad, transparencia, meritocracia y experimentación.

El problema se agrava porque los escritos sobre gestión tienden a enfocarse en cosas tácticas y dejan a un lado las preguntas más importantes de la filosofía del management. Cuando los líderes leen estos libros y artículos, intentan injertar las nuevas prácticas en antiguas raíces filosóficas y eso no funciona.

En cualquier campo llegas a un punto en el que no puedes resolver los nuevos problemas a la antigua usanza. Eso sucedió en Física y en Medicina. Y ahora está sucediendo en nuestras organizaciones. Los principios de la burocracia -estratificación, formalización, rutinización, especialización y estandarización- son excelentes si el objetivo es una eficiencia a escala, pero si el objetivo es cualquier otro, como el de la resiliencia también a escala, debes comenzar a plantear nuevos principios.

Abrazar nuevas prácticas sin unos nuevos principios es como ponerle un tutú a un perro. No convertirá al perro en una bailarina. Solamente conseguirás a un perro con un aspecto ridículo.  


La cuestión del poder

El segundo elemento por el cual los esfuerzos de empoderamiento rara vez tienen éxito, es que realmente no cambian la estructura de poder. Las personas que tienen poder son bastante buenas defendiéndolo y diciéndote por qué necesitan aún más. Tenemos que enfrentar la verdad: ya no podemos permitirnos, económica o éticamente, organizaciones que empoderen a unos pocos y dejen sin poder a muchos. Tarde o temprano, cada ejecutivo se dará cuenta de que no puede ganar en un mundo interconectado con una organización jerárquica. Pero el camino hacia la humanocracia no será fácil.

Lo cierto es que la burocracia es un juego multijugador masivo. Y la moneda por la cual se juega es el poder posicional. Y ese es un juego de suma cero: o te promocionan o un rival es promocionado. En una burocracia, para avanzar tienes que dominar un conjunto de tácticas: negociar objetivos, acumular recursos, desviar la culpa, defender el territorio, sabotear a los rivales...

Si tienes a personas que se han pasado 10 o 20 años aprendiendo a jugar a ese juego en el nivel 10, no todas ellas estarán ansiosas por aprender un juego nuevo. Mi consejo para cualquier CEO abierto es: debes enrolar a muchos otros en el desafío de desmantelar la burocracia.


Empoderar a los agentes de cambio

Son los activistas los que cambian el mundo. Sin embargo, ¿cuántas organizaciones han alentado a los empleados a ser activistas en el trabajo? Para derrotar a la burocracia, tenemos que equipar, alentar y dar poder a las personas en primera línea para desafiar las normas burocráticas.

La Covid-19 ha obligado a las empresas a dar a los empleados más autonomía. No puedes ejercer la misma supervisión cuando los empleados trabajan desde su casa y los líderes están en modo de gestión de crisis. Tienes que confiar en que los trabajadores de todos los niveles hacen lo correcto. Estaba hablando con el Jefe de Recursos Humanos en una empresa tecnológica muy grande y me dijo: "Nos sorprendió lo inteligente e ingeniosa que ha sido nuestra gente para hacer que el negocio siga adelante. Tendremos que repensar nuestros supuestos sobre el nivel de control y supervisión que necesitan.” A pesar de todos los estragos que ha causado, la crisis del coronavirus podría ayudarnos a revertir la centralización. Y en nuestro mundo caótico, eso podría ser algo bueno.

 

Denning, Steve. "Gary Hamel: Leadership Lessons From The Coronavirus Crisis". Forbes, 23/04/2020 (Artículo consultado online el 30/04/2020).

Acceso a la noticia: https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2020/04/23/gary-hamel-hard-lessons-from-the-coronavirus-crisis/#44933f3423c1

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