Gestionar un equipo, lidiar con el director y además conseguir resultados. Ser jefe tiene ventajas e inconvenientes y, en estos momentos, no es una posición privilegiada. Aunque a veces se les culpe de la situación, no siempre tienen toda la culpa.

Imagine por un momento que su empresa le propone ser jefe por un día. La perspectiva de tener despacho, secretaria y hasta chófer es un plan bastante atractivo que le augura una jornada diferente, lejos de las voces de quien le manda porque... "ahora el jefe soy yo". Sin embargo, cuando después del primer café de la mañana y la lectura de la prensa su consejero delegado le convoca a una reunión, las cosas cambian: le comunica que tiene que prescindir de parte de su equipo, que le han recortado el presupuesto de consultoría externa y que, además, su obligación es mantener la cuenta de resultados porque... "en estos momentos, no está el horno para bollos". Por otra parte, de vuelta a su despacho y a su confortable sillón de cuero, que ya no le parece tan cómodo, llama a la puerta uno de sus colaboradores, que quiere un aumento de sueldo. Y, por si fuera poco, argumenta su petición con hechos concretos y resultados evidentes por los que merecería ganar el doble. Es entonces cuando usted piensa, "el jefe no tiene toda la culpa, le piden demasiado".

La nueva función

Visto desde esta perspectiva, ser jefe no es ningún chollo, más aún cuando de su buena gestión depende la competitividad de la empresa. Además, estos esfuerzos no son percibidos de forma positiva por la plantilla. Según el Global Workforce Study de Towers Perrin, sólo un 28% de los empleados tiene una opinión favorable acerca de su alta dirección, que más del 50% valora negativamente en lo que se refiere a su accesibilidad, honestidad y cercanía. Lo más preocupante de estos datos es que dicho informe revela que la retención de los mejores profesionales en una empresa depende de una buena relación con el jefe. En opinión de Juan Carlos Olabarrieta, socio de Towers Perrin, "se cargan demasiado las tintas contra el jefe, que está muy presionado para conseguir los retos.

Pocas veces se tiene en cuenta que lo más complicado es lidiar con el comportamiento humano; se le pide que actúe como instructor y juez. A esto se suma la presión por conseguir resultados". Olabarrieta cree que "el director de recursos humanos ha derivado la gestión de personas en el jefe, que tiene que decidir a quien forma. A menudo se siente más apoyado por la labor de los tutores que por el departamento de personas. Este área es la facilitadora de políticas homogéneas en la organización, pero quien decide y actúa es el jefe". Para el socio de Towers Perrin la solución a esta situación pasa por la formación individualizada apoyada por un feedback: "El jefe está cansado de cursos que no sirven para nada y necesita algo a medida".

Déficits y virtudes

Según Eugenio de Andrés, socio director de Tatum, el principal déficit que tienen los jefes es la gestión de personas. "En las universidades, y hasta hace poco en las empresas, siempre ha primado la formación técnica sobre la formación en management. Esta circunstancia, unida a un modelo productivo cercano al Taylorismo, aunque muy poco eficiente, ha servido para alcanzar la posición actual, donde se valora más la presencia que los resultados. Ha desembocado en un modelo de jefe orientado a los resultados, pero muy poco preparado para atraer y retener el talento".

De Andrés añade que el jefe recibe apoyos para gestionar de forma eficiente, como la evaluación del desempeño o los programas de formación. "Quizá no son suficientes, pero muchos jefes siguen pensando que la función de gestionar a las personas es responsabilidad del área de recursos humanos y no suya. Ahí está el error". El socio de Tatum ilustra esta afirmación en un hecho que refleja el día a día de los managers: "La evaluación del desempeño, herramienta muy eficaz si se aplica correctamente, se convierte en una pesada carga en muchas organizaciones, limitándose a cumplir un mero trámite y desaprovechando todo su potencial como herramienta de mejora de los equipos".

En este sentido, Íñigo Manso, consejero delegado de Actúa&Élogos, señala el dar ejemplo como uno de los déficits del jefe, "la gestión de personas es prioritaria; es clave que el primer ejecutivo de una compañía se convierta en el mayor valedor del desarrollo, cuidado y motivación de su equipo".

Sin margen de maniobra

Paco Muro, presidente de Otto Walter, reconoce que, "en estos momentos los jefes lo tenemos realmente complicado. Con la situación económica en contra debemos transmitir seriedad y entusiasmo, lograr que el equipo rinda al cien por cien y tomar decisiones difíciles". También apunta que como jefe es el momento de recoger lo sembrado: "Si en los últimos momentos de prosperidad ha sabido ganarse el respeto del equipo, ahora lo tendrá peor; pero si las cosas iban bien ‘a pesar del jefe’ ahora ya no habrá margen de maniobra". Según Muro, para los malos jefes será casi imposible obtener la energía extra del equipo, "lo más probable es que pierdan los papeles y tiren el látigo, dejando aún más en evidencia su mediocridad".

El jefe de ahora no tiene demasiado en común con el de hace dos décadas. Entre las funciones que asume, De Andrés señala las relacionadas con las personas: "Entrenarlas, comprender su realidad personal, buscar un desarrollo global, conciliar sus circunstancias profesionales y familiares, generar confianza en sus personas, etcétera". Y si eso ya resulta complicado, su actividad se mira con lupa. "Antes, el de arriba era el de arriba y todos lo tenían claro; una orden era suficiente y casi había que estar agradecido a la empresa por darte trabajo. Si hace unos años el jefe hacía lo que le daba la gana, ahora tiene que hacer lo que tiene que hacer y encima ‘como debe hacerlo’. Si no es capaz, será el propio equipo el que decidirá disminuir su implicación", concluye Muro. Y después de todo esto, ¿quién quiere ser jefe?

Claves para ser un buen líder

Pedro Gioya y Juan Rivera son los autores de ‘-Líderes +Liderazgo’ (Lid, 2008) un libro en el que analizan cuáles son los métodos e instrumentos para el crecimiento de un liderazgo efectivo. Éstos son algunos de ellos que ayudarán a los jefes a ser mejores gestores de sus equipos:

  1. Autoconocimiento: a través de sistemas de retroalimentación formales e informales, instrumentos de personalidad y de relaciones interpersonales que ayudan al autoconocimiento, el jefe puede aprender cómo es, por qué es como es y aceptarse, por una parte a desarrollar sus fortalezas y por otra a trabajar de forma efectiva aquellos aspectos que le hacen menos efectivo.
  2. Aprender de la experiencia: los nuevos métodos van en esta línea, la mera transmisión de conocimientos no es efectiva en el desarrollo del liderazgo.
  3. Trabajar la incertidumbre: el objetivo-meta, la visión, como algo determinado de forma previa hacia donde todos tenemos que ir conducidos por un líder ya no existe. Ahora hay que trabajar visiones compartidas entre todos: trabajar conjuntamente y, al hacerlo, construir dichos futuros deseados. Hay que usar métodos e instrumentos de desarollo de liderazgo que potencien la capacidad de trabajar en entornos de incertidumbre.
  4. 'Coaching ': en sentido amplio se hace referencia a los procesos de acompañamiento de una persona en proceso de cambio en su vida o en su trabajo.

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