Xavier Marcet, presidente de Lead to Change: "Las crisis severas evalúan el liderazgo. Es cuesta arriba cuando se manifiesta la consistencia de los líderes. Su destreza para improvisar visiones en medio de la tormenta. Su capacidad de marcar pautas y de ejemplarizarlas. En las crisis hay que pensar más rápido y ecualizar la audacia y la prudencia."  

Hay otros virus laterales. Hay virus que nos salen de dentro de las organizaciones y algunos nos salen de nuestras inercias. Estos días aciagos de coronavirus en cada empresa y en cada uno de nosotros experimentaremos lo que es superfluo y lo que es esencial en nuestro trabajo. Experimentamos nuevas formas de producir y de funcionar. Las máquinas nos conectan, pero quien crea valor somos las personas. Nunca habíamos vivido una situación similar de teletrabajo. Las jerarquías digitalizadas son distintas. Las reuniones online tienden a ser más concisas. Trabajar en red requiere otro tipo de solidaridades. Teletrabajar requiere autoexigencia y concentración. Teletrabajar es trabajar y colaborar a la vez. Los que habitualmente ya trabajan mucho, estos días teletrabajarán más. Y los que habitualmente trabajan justito, estos días teletrabajarán menos. Deberíamos aprovechar esta ruptura de las inercias para aflorar preguntas en la vuelta a la normalidad. Vivimos entre ortodoxias corporativas cuestionables. Cuando una discontinuidad severa nos sacude es un buen momento para reinventar cosas, para no refugiarnos en el “siempre se hizo así”.

El primer virus que deberíamos cuestionar a la vuelta a la normalidad es el de nuestras burocracias. Tenemos organizaciones que se volvieron pesadas por una mala interpretación de lo que significa la coordinación y la calidad. Nublamos la fluidez con controles que no siempre son necesarios. Hacemos demasiadas reuniones inerciales. Diseñamos circuitos barrocos que parecen más pensados para diluir responsabilidades que para crear valor. Las burocracias somos nosotros mismos cada vez que añadimos cosas que no son esenciales. Las burocracias son normalmente presenciales, pero si no vigilamos, pronto habrá un ejército de burocracias en red. Las burocracias no sólo crecieron porque aumentó la complejidad, crecen porque caen la confianza y la generosidad. Si algo demuestra una crisis como ésta es que la flexibilidades imprescindible en un mundo que agrega a los cambios habituales sorpresas de gran calado y volatilidad. Necesitamos rediseñar nuestras organizaciones y prepararlas más para la flexibilidad y la contingencia. Vivimos en la era de la complejidad, nuestro reto es construir organizaciones sencillas para frenar la complejidad. Lo sencillo puede ser ambicioso sin pretensión y requiere esfuerzo. Enfrentar la complejidad desde organizaciones barrocas es querer resolver la complejidad incrementándola. Recordemos a Saint ­Exupéry: “La perfección no se alcanza cuando no hay nada más que añadir, sino cuando no hay nada más que quitar”. Cuando viene una crisis, las organizaciones sencillas tienen más capacidad de respuesta porque tienen más autenticidad. En cambio, las barrocas se retuercen por superfluas ante lo inesperado.

Otro virus que replantear es el de la falta de resiliencia cuando toca aguantar y no diluirse. Pintan bastos. Estos días de pandemia lo hemos comprobado una vez más. Están los que se esconden en medio de la conmoción generalizada. Son los que ya vivían medio confinados sin coronavirus. Están los que sobrediagnostican y están los que dan la cara planteando iniciativas y oportunidades. Muchas oportunidades se forjan en la adversidad. En época de turbulencias es fundamental tener gente resiliente con espíritu creativo, con voluntad de solución y con ganas de oportunidad. Cuando una crisis nos sacude nos recuerda que para hacer cosas grandes hay que tener hambre. Mucha hambre de esa que no es de comer. Las oportunidades se concretan con hambre, con voluntad. El absentismo es lo conservador que existe.

Es un momento grave. Muchas empresas, autónomos y trabajadores lo están pasando muy mal. El virus del miedo y del pesimismo es paralizante. Aprender a tomar decisiones entre miedos y dudas es el reto de estos días. Cuando me atenazo por el miedo siempre me vienen a la cabeza algunos ejemplos. Gallina Blanca se creó en 1937, en plena Guerra Civil. Hewlett Packard, a pocos meses de la Guerra Mundial. Fedex, justo antes de estallar la crisis del petróleo de 1973. Pero mi admiración más profunda siempre la tienen los que fueron capaces de mantener sus empresas en pie durante las guerras, como Olivetti en Italia, como muchas de las empresas textiles catalanas. Quizás estos días nos irá bien leer historias de resiliencias antológicas, de persistencias rotundas. Siempre me inspiró la historia de R. H. Macy (1822­-1877), el fundador de los famosos grandes almacenes Macy’s de Nueva York. Cosechó muchas derrotas antes de triunfar con su flamante almacén en la Sexta Avenida. Leer biografías de gente que no desfalleció ante la adversidad no nos paga las facturas, pero nos ayuda a aguantar.

Las crisis severas evalúan el liderazgo. Es cuesta arriba cuando se manifiesta la consistencia de los líderes. Su destreza para improvisar visiones en medio de la tormenta. Su capacidad de marcar pautas y de ejemplarizarlas. En las crisis hay que pensar más rápido y ecualizar la audacia y la prudencia. Las organizaciones tienen directivos y líderes para gestionar la incertidumbre; si se tratara de gestionar la certidumbre, tendríamos robots que expandirían normas. Las crisis nos fuerzan a actuar y a adaptarnos a la vez. Actuar para sobrevivir, adaptarnos para renacer.

Pasará el coronavirus con su legado de muerte y empobrecimiento, y la dictadura del día a día nos volverá a atrapar. Lo necesitaremos todo para salir del pozo. Pensaremos en clave operativa y en reproducir aceleradamente el círculo virtuoso de vender­-producir-cobrar. Es lógico, y que llegue cuanto antes mejor. Pero perderemos una gran oportunidad si después de una experiencia tan traumática no aprendemos nada. Lo que vivimos no es un paréntesis, es mucho más. Es la oportunidad de recuperar algunas cosas como estaban en nuestras organizaciones, pero también es momento de aprender de las experiencias de estos días de pandemia para desescalar burocracias, diseñar agilidades y desaprender obsolescencias.

 

 

 

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