Xavier Marcet, Presidente de la consultora Lead to Change: "Lo difícil en una empresa es que encajen las estructuras, las tareas, los métodos y las personas. No duden que lo más difícil es seleccionar bien a las personas, tanto si se trata de empresas consolidadas como de emprendimientos. No veo a muchos fundadores de nuestras empresas relevantes empezar sus aventuras iniciales con un catecismo de management en la mano." 

Si solamente un pequeño porcentaje de los talleres de design thinking hubiera dado algún resultado,tendríamos un tejido empresarial que daría saltos de innovación. Si la mayoría de los planes fuera realidad, ni que fuera en una tercera parte, las empresas tendrían una solidez estratosférica. Si las ISO lo arreglaran todo, nunca cerraría ninguna empresa con certificaciones de calidad. ¿Quiere decir que estas metodologías no son útiles para el management? No, para nada. Simplemente quiere decir que las metodologías son herramientas que demuestran la destreza de quien las utiliza.

Las metodologías son hojas de ruta, secuencias operativas, pero no son ni catecismos corporativos ni recetas infalibles.Una cosa es hacer talleres o jornadas de outdoor training y otra alcanzar resultados de impacto. ¿Porqué una metodología en una empresa da grandes resultados y en otra empresa similar fracasa? Simplemente porque detrás hay personas distintas, tanto las que implementan el método como las que lo adoptan. Las personas, y pegadas a ellas las culturas corporativas, son decisivas para que una metodología funcione o resulte mediocre. Vender metodologías a granel, al margen de la singularidad de cada organización, es algo muy similar a vender humo.

Perdonen la incursión familiar. Mi madre, de origen alcoyano, improvisaba unos “arroces de pobre” excepcionales. Eran famosos entre todos mis amigos. Eran arroces hechos con lo que tenía en casa, productos de gran sencillez. Años antes de que mi madre muriera me fijé mucho en cómo hacía esos arroces. Tomé notas. Articulé una receta. Pero no hay modo. Y por más que cocino arroces que gozan de cierta aceptación, cada vez que intento hacer el “arroz de pobre” de mi madre la diferencia es abismal. El suyo era manifiestamente mejor. Pues en management sucede un poco lo mismo. Las herramientas, las metodologías, requieren talento. Un ejemplo. Acaba de salir un libro excelente de Alfons Cornella, uno de los grandes del management. Se titula: ¿Cómo innovar sin ser Google? (Profit, 2019). En este libro, Cornella, además de dar un recital de alto nivel entorno a la innovación, propone una metodología para innovar. Y miren, yo que llevo muchos años gestionando innovación les tengo que decir que es de las mejores metodologías que he visto. Estoy seguro de que en manos de Cornella es una herramienta diferencial, pero no estoy seguro de su resultado si alguien la quiere adoptar como un nuevo catecismo. Lo importante de los métodos es saber cuando hay que saltárselos.

Hace unos días, Genis Roca me contaba una jugosa anécdota de Gabriel Ferraté, ex rector de la UPC y de la UOC. Por lo visto convencieron a Ferraté de que la UOC debía tener un reglamento, y la respuesta de Ferraté fue: “Que sea corto porque nos lo tendremos que saltar muchas veces”. Pues con las metodologías pasa igual, son mejores como inspiración que como catecismo. Las metodologías requieren criterio, no son partituras inalterables. En un mundo que cambia tanto, los ortodoxos del método acaban siendo guardianes de esencias menores. El sueño de la razón produce monstruos, propuso Goya; la aplicación acrítica de los métodos, también.

El colmo es cuando se trata de metodologías muy complicadas. Miren, las herramientas que han tenido más impacto en management es porque son sencillas, fáciles de usar y son las que ayudan a tomar decisiones. Dos ejemplos. Pronto hará sesenta años que en el Stanford Research Institute se creó la famosa metodología del SWOT Analysis, la del DAFO, la famosa matriz de debilidad es ­amenazas ­fortalezas ­oportunidades. Hace unos quince años, Alex Osterwalder promovió la matriz del business model canvas para entender lo básico de una empresa o de una innovación: la propuesta de valor. Matrices sencillas, pero útiles, inspiradoras.

Lo difícil en una empresa es que encajen las estructuras, las tareas, los métodos y las personas. No duden que lo más difícil es seleccionar bien a las personas, tanto si se trata de empresas consolidadas como de emprendimientos. No veo a muchos fundadores de nuestras empresas relevantes empezar sus aventuras iniciales con un catecismo de management en la mano.

Pienso en Amancio Ortega, de Inditex, o en Josep Terradellas, de Casa Tarradellas. Los veo, eso sí, hablando mucho con sus clientes y adaptando sus productos y servicios a lo que estos les decían con agilidad.En general en las empresas las metodologías vienen después, y su uso crece a la par que crecen las burocracias internas. Los que se empeñan en tener empresas perfectas son siempre un poco peligrosos. Si dedicamos más tiempo a las personas que a los catecismos corporativos nos irá mejor.

No quiero decir que no se deban utilizar herramientas, métodos. Quiero decir que quién está en el centro son las personas y a su alrededor giran las metodologías, y no al revés. Hay gente que propone métodos que convierten a las personas casi en máquinas ejecutoras, y entonces sucede lo previsible, que las personas son sustituidas por máquinas más o menos espabiladas. La gente raramente hace cosas extraordinarias solamente por aplicar una metodología. El éxito viene por un conjunto de factores que tienen más que ver con el funcionamiento de los equipos, con sus sincronías, con la inexistencia de silos divisorios, con los estilos de liderazgo. Si se dan estas cosas, entonces los métodos pueden ser de alto impacto; sin estas cosas los métodos se quedan, en general, en grandes arquitecturas sobre un papel que lo aguanta todo.

Peter Drucker, el padre del management moderno, dijo con su habitual sagacidad:“ La mayor  parte de lo que llamamos management consiste en dificultar que las personas realicen su trabajo”. A veces nos complicamos un poco la vida. Miren, para gestionar un negocio puede ser suficiente con métodos y máquinas. Pero para gestionar una empresa, las metodologías pueden ser necesarias, pero las personas los on mucho más. Pongamos más propósito que método, o, si quieren,método con propósito. Nos irá mejor. 


Gestionar un negocio
La gente no hace cosas extraordinariassolamente por aplicar un método. El éxito viene por un conjunto de factores que tienen que ver con el liderazgo y los equipos.

 

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