Externalizar las actividades burocráticas y administrativas del departamento de RRHH que no aportan valor a la gestión de personas es habitual entre los directivos de esta área, más preocupados por alinear el talento con la estrategia de la compañía.

El 17% de las empresas europeas -una de cada cinco- tiene externalizada por completo la función de recursos humanos. La formación es el área que, en el 35% de los casos dejan en manos de terceros. Estos resultados, que se desprenden del estudio Alineados con la estrategia, realizado por Deloitte en colaboración con The Economist Intelligence Unit, recoge las respuestas de 531 directivos. El 29% de las compañías encuestadas asegura que ha externalizado la contratación, la formación y el pago de nóminas; un 18% adicional espera externalizar estas actividades de recursos humanos en los próximos tres o cinco años. La función está cambiando y el jefe de personal -inundado por la burocracia que supone la gestión de nóminas, contratos, paquetes retributivos y otras actividades típicas de este departamento- es casi historia.

Tendencias

Pía Frank, exalumna de CEMS (Community of European Management Schools) y experta en recursos humanos, explica que existe una diferencia entre los países anglosajones cuando se trata de este área y cómo manejar la externalización: "Las áreas de RRHH de las empresas de Estados Unidos externalizan múltiples funciones, mientras que en Europa se subcontrata principalmente la administración de sistemas de IT (administración de nóminas). En Australia y Nueva Zelanda casi todo el proceso de reclutamiento y contratación está a cargo de proveedores externos".

No obstante, parece que el panorama está cambiando. Según el último informe de Mercer, más del 70% de las compañías europeas están transformando su función de recursos humanos o ya lo ha hecho. Son el cambio de las organizaciones y los requisitos de negocio los principios impulsores del proceso de transformación del área de gestión de personas. Ésta busca alinear la función con los requisitos del negocio e incrementar su habilidad para respaldar al negocio en su gestión de profesionales y mejorar la eficacia de la organización. Esta tendencia ya es una realidad en los departamentos de recursos humanos de empresas españolas que, en busca de la excelencia en la gestión de procesos, recurren a especialistas capaces de realizar aquellas funciones que no aportan valor.

Uno de los casos más recientes es el de Bankinter, que ha firmado un acuerdo de externalización con HR Access para la gestión de todos los procesos de nómina de 4.600 empleados, así como su actualización y mantenimiento. Manuel Pallares, director de comunicación interna de la entidad, señala que "el objetivo era liberar recursos dedicados a tareas administrativas hacia labores de gestión enfocadas a la atención y asesoramiento para los empleados, así como aumentar nuestra capacidad de innovar y estar siempre a la última en desarrollos relacionados con la nómina".

En opinión de Pallares, "es la mejor solución para gestionar de forma óptima un proceso que, con el tiempo, se ha vuelto más complejo y laborioso. Vamos a centrar nuestra capacidad de gestión en desarrollar nuevas iniciativas relacionadas con la selección de personal, la formación y el desarrollo profesional de los empleados, la gestión del talento y las medidas de apoyo al profesional, entre otras". En definitiva, consiste en dejar en manos de la organización aquellas tareas que aportan valor. Toni Solé, director de recursos humanos de Vueling, asegura que "la función ha pasado de sólo staff a estratégica en los aspectos que son claves para el desarrollo del negocio". Y recomienda no externalizar la parte de estrategia, "el conocimiento de la organización (el know how) debe hacerlo uno mismo".

De puertas adentro

Carlos Monserrate, socio de Ray & Berndtson, coincide con Solé en que no se pueden dejar en manos de terceros los procesos de desarrollo de los perfiles claves y su contribución. No obstante, matiza que pese al outsourcing de procesos en el ámbito de recursos humanos, "esta área no está todo lo cerca que debiera del negocio. Aún es un soporte y está metido en los procesos. La externalización es consecuencia de minimizar costes, no se utiliza para maximizar el valor". Un dato: según un estudio de la consultora ICD, el outsourcing en gestión de RRHH es una de las recetas más eficaces para reducir costes en tiempos de crisis, pudiendo ahorrar hasta 200 euros el coste anual de nómina por empleado.

Por otra parte, Monserrate sí es consciente de la transformación de los directivos de recursos humanos. "Han dejado de ser profesionales que hacen procesos para especializarse en gestionar al cliente interno y externo; trabajan porque generan conocimiento y, sobre todo, son gestores de los servicios que prestan las firmas de outsourcing que tienen contratadas". Pilar Nieto, directora de organización y personas de KPMG España, también asevera que "lo que no se debe externalizar es el control de la gestión del coste de personal, así como la identificación y retención de profesionales con talento". Añade que, "para externalizar hay que estar muy seguro del qué y por qué. Actualmente sólo se mira el coste y poco más, cuando lo que se debe hacer es un análisis exhaustivo".

Los especialistas

ITHCap, HR Access, Meta 4 o Seresco son algunas de las firmas especializadas en la consultoría e implantación de sistemas que agilicen los procesos de recursos humanos en las organizaciones. Uno de los casos de nueva implantación es el que ha llevado a cabo Meta4. Su solución PeopleNet7 ha sido la elegida por las universidades públicas de Andalucía para la gestión de sus recursos humanos.

La implantación de éste y otros programas de gestión van precedidos de un análisis. Carlos Díaz, director de estrategias y desarrollo de negocio en España y Latinoamérica de HR Access, estima que en medio día se pueden detectar las necesidades de la organización: "A través de un cuestionario se analiza cuál es el coste asociado a la gestión de nóminas y personas y qué impacto tendría la externalización". Una vez que se ha tomado la decisión y se han concretado las necesidades, Díaz asegura que "en media mañana se puede adaptar la tecnología y la formación para optimizar su uso en unas semanas, en función del tipo la compañía y el volumen de servicios".

Manuel Monterrubio, director general de ITHCap, explica como se gestionan los departamentos de RRHH con las nuevas tecnologías. "Podemos elaborar el presupuesto del año siguiente con una rápida encuesta de necesidades en cada departamento, con el apoyo del director general, y ensayar cómo varía rápidamente". Apunta que en poco tiempo es posible tener los expedientes de los empleados unificados en una misma base de datos y el historial de control de presencia asociado para comprobar comportamientos. Apunta que, "antes de aplicar la tecnología se trabaja de un modo y después de aplicarla se mejora notablemente la eficiencia y el control. De esta manera el departamento de personas puede dedicar mucho más tiempo a evaluar personas, a realizar planes de carrera y sucesión, a revisar objetivos y rendimientos, etcétera".

Por lo que se refiere la rentabilidad de la externalización, Díaz estima que "cuando la empresa tiene menos de cincuenta personas, no se suele ir más allá de externalizar la nómina y algún control de presencia sencillo. Sin embargo, a medida que crece el número, se hace rentable cualquier tecnología y dejar en manos de terceros determinadas tareas, conservando siempre el control dentro de la empresa con las bases de datos y el software adecuados".

No obstante, los expertos recomiendan cautela con la externalización. Pía Frank, de CMS, dice que si una empresa subcontrata demasiado podría tener un impacto negativo sobre los empleados porque podría crear confusión e inseguridad si hay muchos proveedores diferentes. Además, se muestra convencida de la importancia de conocer el negocio desde el interior con el fin de lograr los mejores servicios de recursos humanos. "Para mí hay un límite; una combinación de capacidades internas y externas que cooperan es una muy buena solución".


Decálogo para externalizar con éxito

Dejar en manos de una empresa especializada parte de las funciones que realizan los departamentos de recursos humanos no es tarea fácil.

Es conveniente seguir una serie de pautas para llevar a cabo esta operación de la forma correcta. ITHCap, compañía proveedora e integradora de nuevas tecnologías de recursos humanos, ofrece diez medidas para externalizar funciones de la gestión de personas.

  1. El primer punto básico es realizar un análisis previo de las necesidades de nuestro negocio y responder a las siguientes preguntas: ¿Qué debemos y qué podemos externalizar?
  2. Es necesario fijar los objetivos de eficiencia, de elasticidad a la carga y de reducción de costes. Hay que tener en cuenta que no siempre se logran ahorros directos en un primer momento.
  3. ¡Visión práctica! La consultora elegida deberá ser capaz de llevar a cabo la implantación por fases, pero con éxito. Mejor varias etapas cortas donde se vean fallos, que un gran proyecto de externalización que nunca termina.
  4. ¿Objetivo global? A menudo se busca externalizar todo en una única empresa y en ocasiones, no es la mejor opción. Se puede externalizar por módulos siempre que sea el propio departamento de recursos humanos el que integra todo.
  5. Hay que plantearse esta cuestión: ¿Puede la consultora elegida hacer también algunas funciones de capital humano y proponernos las posibles soluciones y su presupuesto?
  6. Para externalizar la gestión de nuestro departamento de recursos humanos necesitaremos de la tecnología. Para esto, lo más apropiado es buscar en nuestro proveedor la especialización en ambas materias: recursos humanos y tecnologías de la información.
  7. Otra pregunta que hay que tener es cuenta es: ¿Está la empresa externalizadora especializada en recursos humanos y es independiente?
  8. ¿Puede desarrollar soluciones a medida? Ninguna empresa es igual, así que hay que buscar la integración a medida de nuestra empresa. Es decir, un proveedor que se adapte a las necesidades funcionales de la compañía con desarrollo de software a medida y también integración en el caso de que nuestra organización ya posea plataformas ‘software’ y sistemas de comunicación.
  9. Es necesario buscar proveedores que tengan experiencia desarrollando proyectos similares, con infraestructura, capacidad tecnológica y capacidad financiera.
  10. La consultora elegida debe garantizar la mejora continua del servicio externalizado. La mayoría de las empresas que externalizan una labor intentan abaratar costes en la entrada y posteriormente dejan hacer. Con el tiempo, la externalización puede perder eficiencia si no se usa alguna metodología que permita revisar parámetros periódicamente para mejorar.

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