Pese a la preocupación de las empresas por el absentismo, no hay un conocimiento pleno de sus costes y causas. El 30% no cuenta con un sistema de gestión para reducir las ausencias, decantándose las que actúan, sobre todo, por medidas disciplinarias.

El asunto es serio. El absentismo laboral costó a las empresas españolas más de 12.700 millones de euros el año pasado -el equivalente al 1,21% del PIB-con un 66% de crecimiento en sólo cinco años, según el INE. La preocupación es fuerte y se nota. A pesar de ello, según el barómetro que elaboran Esade y la Mutua Egarsat, el 30% de empresas encuestadas no cuentan con un sistema de gestión para reducir las ausencias, decantándose las que actúan, sobre todo, por medidas disciplinarias. Parece, pues, que nuestras empresas no tienen un conocimiento pleno de los costes que conlleva, que desconocen las causas que hay detrás de las prácticas absentistas y que no cuentan con un plan de gestión global del problema.

María Vidal, socia responsable de Laboral de Landwell-PwC en Catalunya y una de las autoras de la Guía práctica para la gestión del absentismo,(véase recuadro superior), recordaba la escena en que el presidente del Congreso, José Bono, regañaba a sus señorías por su no presencia en los escaños. "Es que en España tenemos una cultura de absentismo en todos los ámbitos. No está socialmente mal visto y existe una cierta tolerancia. La empresa se preocupa, pero echa la culpa a los servicios públicos de salud. Muchas se han rendido. Y ahí se equivocan. ¡Que no se rindan!". De todos modos admite que "en tiempos de crisis crece la sensibilidad del empresario hacia este tema. Las empresas ven que han de ser más productivas y eficientes y el absentismo lo impide en muchos casos. Ahora le pesa más y su tolerancia baja. Hay más conciencia del problema". Pero, ¿qué hacer? Para eso se ha publicado esta Guía.

En realidad, en la Guía se consignan un conjunto de buenas prácticas implantadas en importantes empresas de ámbito nacional. Es destacable comprobar que cada organización empresarial que ha aportado sus prácticas, prioriza un tipo de medida determinada, en función de sus necesidades. Así puede priorizar medidas de control, asistenciales, de reconocimiento o de organización, por citar algunos ejemplos. Las diferentes best practices incluidas en la Guía reflejan que debe realizarse una gestión global si se quiere rebajar el índice de absentismo.

Evidentemente, "una gestión eficaz del absentismo exige que se analicen todos los criterios empresariales que inciden en la vida profesional del trabajador y las diferentes variables que confluyen en la misma, partiendo del proceso de selección y concluyendo con la extinción de la relación laboral", comenta Luis Fernando Rodríguez, director de negocios de consultoría de PwC. Aunque no siempre es así. "No se suele tener en cuenta que para gestionar de una manera eficaz el absentismo, se debe conocer bien las causas que lo ocasionan, definir el tipo de absentismo del que se trata y contar con los medios necesarios para evaluarlo y erradicarlo, bien a través de medidas correctivas o incentivadoras", prosigue.

Vidal destaca un aspecto adicional a no perder de vista, "en muchos casos el empleado no percibe que el absentismo es la principal causa de la falta de productividad y que ésta rebaja la competitividad y, ésta, a su vez, es una de los principales motivos para que los inversores cambien de aires, buscando -además de mejorar el coste-personas serias y más responsables". Por ello, la empresa debe hacer encaje de bolillos y buscar el equilibrio entre dos ejes: control y sanción, por un lado y compromiso y motivación, por otro. "Debe actuar en líneas de decisión múltiples y variadas", concluye.

Además, los tiempos cambian y con ellos la cultura del absentismo. Así lo entiende el profesor Carlos Obeso, de Esade, entidad que ha colaborado en el informe. "La gestión del absentismo supone hoy una nueva cultura. Si vamos al enfoque multicausal y entendemos además que el fenómeno debe analizarse en el corto, pero también en el largo plazo, en especial cuando las plantillas están condenadas a envejecer, el nuevo enfoque supone analizar las consecuencias lejanas de las acciones cercanas, sean éstas ergonómicas, de hábitos de salud o simplemente de cultura relacional o de valores". Esta nueva cultura se ha bautizado en su denominación anglosajona, como Well-Being y lo que pretende es enfocar la salud laboral desde una preocupación proactiva por la salud física y psicoemocional de los empleados y trabajadores.


Los pasos y el contenido

Un grupo de expertos de Egarsat, Landwell-PwC, Esade y Aedipe Catalunya han aportado su experiencia, investigación y know how para elaborar una guía que presenta algunas de las políticas y soluciones que pueden llevarse a cabo en la empresa para mejorar la gestión del absentismo.

La publicación se ha elaborado en parte, a partir de la aportación de 50 expertos, entre directores de recursos humanos y otros directivos, con el objeto de facilitar a las organizaciones un instrumento que les ayude a gestionar mejor el absentismo, en base a referentes reales de buenas prácticas. Por otra parte, se han agrupado las soluciones más frecuentes que aplican las empresas que gestionan mejor su absentismo. En cuanto a las soluciones propuestas, los autores han realizado un índice que reúnediversos tipos de acciones preventivas y soluciones ordenadas en función de la evolución de la vida laboral de un trabajador con un total de 41 ámbitos desde los que gestionar el absentismo.


Alinear intereses a tres bandas

Tanto para María Vidal como para Luis Fernando Rodríguez, socios de Landwell-PwC, "en estos momentos faltan medidas que ayuden a alinear los intereses a tres bandas". Citan las estatales, las empresariales y las del empleado. ¿Cómo hacerlo? He aquí su propuesta:

  • Estatales. Favorecer que el pago de partidas por desempleo no aumente y permita que el dinero públicovaya destinado al aumento de productividad y atracción de inversiones.
  • Para la empresa.Reducir el coste de las reestructuraciones y permitir que se pueda concentrar la salida de la crisis aumentando su rentabilidad, su capacidad de innovación y la mejora competitividad.
  • Para el empleado. Viendo como -aunque ganando menos para permitir que la empresa salga adelante en el menor tiempo posible-conserva el trabajo y le permite sobrevivir a la crisis de una manera mejor que en el paro.

Siempre según Vidal y Rodríguez, si se utilizan estos tres ejes para combatir el absentismo, "tendremos algunas posibilidades que pueden ser desarrolladas con éxito".Con el mismo esquema, pues, proponen:

  • Desde el Estado. Favorecer que el servicio médico decida la baja y el alta sólo cuando el profesional estéabsolutamente incapacitado para ir a trabajar y establecer controles vinculantes para su seguimiento. Delegar en las mutuas y entidades privadas no sólo la capacidad de dar el alta y la baja, sino acelerar los diagnósticos y tratamientos para no hacer perder tiempo de trabajo al empleado y el dinero a la empresa y al Estado.
  • Desde la empresa. Establecer mecanismos (políticas, procesos, procedimientos...) para prevenir, controlar y bajar los índices de absentismo.
  • Desde el empleado. Favorecer el orgullo de equipo e involucrar activamente al mando intermedio en el proceso de gestión del absentismo.

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