En un momento en el que el trabajo para toda la vida tiene los días contados, existen compañías que están orgullosas de la fidelidad de sus empleados. La formación y la meritocracia son las claves para la permanencia de estos profesionales que, tras más de una década en la misma empresa, mantienen intacta la motivación que les animó a formar parte de una organización en la que han hecho carrera.

Los seis profesionales protagonistas de este reportaje acumulan más de 112 años de experiencia laboral en la misma empresa. Neus Martínez, directora de comunicación de Nestlé, puso por primera vez sus pies en la compañía en 1988: "Me parecía una gran empresa, pero me transmitía a la vez valores de calidad y proximidad. Fue más un impulso emocional que racional", recuerda. Hildur Eir Jónsdóttir, socia responsable de assurance en EY, es miembro del comité de dirección de esta firma a la que se incorporó en prácticas hace 23 años. Explica que cuando comenzó su carrera profesional en EY "tenía claro que mi objetivo era llegar a ser socia de auditoría, un enorme reto considerando que entonces sólo contábamos con una socia en España. Ahora ya somos veinticinco".

Quien tampoco tenía pensado llegar tan lejos aquel fin de semana de hace veinte años era Humphrey White, director general de Knight Frank. Entonces conoció a un directivo de la firma durante un desayuno con un familiar. White acababa de finalizar sus estudios en Reino Unido y le ofrecieron la oportunidad de trabajar en la parte comercial. Ha tocado todos los palos en esta compañía en la que en 2016 llegó a la director general. A sus 41 años asegura: "He tenido la enorme fortuna de estar constantemente fuera de mi zona de confort durante mi carrera en Knight Frank".

Las palabras acomodamiento o hastío laboral no están en el vocabulario de estos profesionales que reconocen que tras varias décadas en la misma compañía su motivación sigue intacta. Martina Tomé y Víctor Moure, directora de Telemat y delegado regional de la zona nordeste de Schneider Electric, respectivamente, ya son veteranos. Tomé aterrizó en la empresa hace 12 años y ha cambiado seis veces de puesto a lo largo de su carrera en la compañía. Los managers, "personas con las que he podido hablar de mis inquietudes y que me han dado visibilidad en todo momento", y la flexibilidad de horarios es lo que más valora junto con el propósito de la empresa que, "pone el foco en la sostenibilidad en todo lo que hace". Moure también ha rotado de puesto seis veces: "Tras nueve años en la empresa ahora siento como si empezara de cero: nuevo equipo, nueva zona, nuevas funciones... todo un camino por recorrer que espero ilusionado y con ganas de aprender".

Estos testimonios suenan a música celestial en los oídos de los directores de recursos humanos. En un momento en que el trabajo para toda la vida está en peligro de extinción, existen organizaciones en las que los buenos profesionales no tienen fecha de caducidad, incluso en los sectores con más movimiento. Álex Lozano acaba de cumplir su mayoría de edad en Sodexo Iberia. Tiene 48 años y se incorporó a la firma como jefe de operaciones. Hoy es director comercial para el área de empresas y asegura que la formación ha guiado su carrera: "Lo que más me ha marcado fue un programa de seis meses enfocado a afrontar el cambio y perderle el miedo".

El secreto de la fidelidad

Las relaciones a largo plazo son la seña de identidad de estas empresas. Sebastián Molina, director de formación y desarrollo de Sodexo Iberia, aporta sus cifras: "El 90% de nuestros jefes de operaciones procede de promociones internas; estamos hablando de personas que gestionan cuentas con grandes facturaciones. Y todos los directores de operaciones son gente de la casa". La identificación del talento en el proceso de reclutamiento es el punto de partida de estas cifras. Carme Jorda, directora de RRHH de Sanofi, identifica varios factores para fidelizar el talento: la calidad del liderazgo, la identificación del propósito de la compañía, la cultura corporativa, y la oportunidad de crecimiento personal. Sin embargo, afirma que "la calidad del proceso de selección es fundamental para garantizar un encaje adecuado entre los valores del candidato y la cultura corporativa".

No menos importante es el desarrollo de carrera. Paco Megías Miró, talent development, recruitment &training manager de Nestlé, menciona su Graduate Program, "para acelerar el desarrollo de los jóvenes talentos". Explica que desde el primer día estructuran un plan de onboarding personalizado para cada empleado "en el que además de las formaciones obligatorias de compliance se le asigna un buddy o compañero que le acompañará en las primeras semanas en la compañía, más un programa de reuniones y contactos que ha de hacer con los stakeholders de la compañía que su manager le ha asignado".

Megías destaca su sistema de evaluación por competencias y las entrevistas periódicas con el manager para detectar los posibles gaps de desarrollo: "Trabajamos con cuatro generaciones y nuestro reto es aprovechar la suma de todas las competencias y experiencias".

La motivación es otro de los ingredientes que alimenta la fidelidad del empleado. Alberto Martínez, vicepresidente de RRHH de Schneider Electric, dice que "es importantísimo tener a las personas motivadas y comprometidas desde el primer minuto, por lo que a partir del proceso de selección compartimos con los candidatos cuál es nuestro propósito, cuál será su misión y cómo lo que harán se vincula con la misión de la empresa".

En el caso de los veteranos subraya que "lo más importante es la actitud con la que se enfrentan los nuevos retos, que en absoluto son los mismos que los de hace una década". Menciona también la curiosidad para reducir el hastío laboral y apunta que "generar un poco de presión está bien para motivar a la persona, para ayudarla a desarrollarse, pero el estrés debe evitarse a toda costa".

El 92% de los empleados de Línea Directa Aseguradora tiene contrato indefinido. "Apostar por una oferta de empleo estable y de calidad es clave", asegura Mar Garre, directora de personas y comunicación interna de esta firma, que apuesta y prioriza el talento interno, "con una media de casi 100 promociones o movilidades anuales". Aclara que "las carreras ya no son únicamente verticales, el crecimiento viene marcado por los movimientos horizontales y experiencias de aprendizaje colectivo, reto y proyecto". Patricia Trillo, directora de RRHH de Knight Frank, también apuesta por esta movilidad: "Podemos hacer movimientos laterales si el empleado lo solicita, si se detecta la necesidad de cambio o si coincide con un momento en el que el mercado lo demanda".

El valor del conocimiento

Otro de los factores que destaca Garre para la fidelización de la plantilla es la implicación de la alta dirección: "El CEO de Línea Directa reúne cada trimestre a más de 400 personas presencialmente para contar el avance de la compañía y compartir los proyectos estratégicos que están en marcha".
Nik von Hesler, director de RRHH de Siemens España, tiene muy claro qué tiene la culpa de una rotación de personal que no llega al 1%: "La identificación con un propósito común: hacer realidad lo que de verdad importa". Para Von Hesler "la clave no está en lo material o puramente transaccional, sino en cómo se sienten los empleados en su día a día, en cuál es el impacto que genera su trabajo y en compartir un propósito común". Añade que "ahora es más importante que nunca que cada uno tome el liderazgo de su propia carrera y desarrollo profesional".

Trillo subraya que "en ocasiones los 50 son el ecuador de la carrera profesional dado el avance de la esperanza de vida. "Aún así, el hastío laboral puede llegar por otros motivos y las empresas debemos tener las herramientas para paliarlo, planteando cambios de rol o incluso de jornada para adaptarnos a cada momento vital". Megías afirma que "lo peor que le puede pasar a una compañía es que se olvide de sus veteranos, puesto que forman una base irrenunciable de conocimiento que soporta en buena medida las funciones y negocios de la empresa".

Consultoría, una cantera infinita

La rotación voluntaria en las empresas de consultoría en 2018 ha sido de 15,3%, según datos de la Asociación Española de Consultoría. Aclaran que la inversión media de las firmas asociadas triplica la media del conjunto de la economía española. José Luis Risco, director de RRHH de EY, es consciente de que el sector en el que trabaja la entrada y salida de profesionales -rotación de personal- es habitual, y que el 20% que manejan es de los más elevados. "Queremos que nuestros profesionales estén con nosotros el mayor tiempo posible", apunta Risco, quien matiza que la gente se incorpora al finalizar la carrera y en 14 o 16 años suelen llegar a socios: "Entre la categoría de sénior y manager están formados y tienen autonomía. En ese momento es cuando suelen tener más ofertas laborales". Añade que la consultoría engancha y es una buena cantera: "A partir del segundo año pueden solicitar una carrera internacional y también ofrecemos formación técnica y en habilidades". Concluye Risco que para crecer, "lo que te hace mejor profesional es hacer cosas distintas, al margen de la etiqueta".

 

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