Si un jefe de RH de hace 20 años viajase en el tiempo, se encontraría con un panorama laboral radicalmente diferente: conciliación, retención del talento, inmigración... Incluso los tiempos y plazos asociados a la carrera profesional han cambiado.

El 'up or out ' (promocionarse o dejar la empresa) ya no es el único camino posible para los ejecutivos

Imaginemos por un momento a un jefe de departamento de recursos humanos de una empresa española de tamaño medio en 1985. Imaginemos también que ese directivo, por entonces llamado jefe de personal, viaja en el tiempo y aterriza, hoy, en la misma empresa. El panorama laboral con el que se encontraría no tiene nada que ver con el que conoció hace 23 años, casi se diría que no puede ser más diferente. 'Nuestra fuerza laboral ya no va a ser nunca más la de un hombre autóctono de entre 25 y 40 años, casado, con hijos y con una mujer que es ama de casa ', explica Juan Arza, director de consultoría de recursos humanos de Mercer.

Varias son las características que han cambiado radicalmente ese panorama laboral. La primera de ellas es la incorporación masiva de la mujer al mercado de trabajo. La segunda, la también masiva incorporación de inmigrantes. En 1998 había en España 800.000 inmigrantes que se han incrementado hasta 4,5 millones en menos de una década. Otra de las razones del cambio ha sido la internacionalización de la empresa española. 'Hemos pasado de la autarquía a ser una de las 10 economías más abiertas del mundo ', dice Arza, 'no sólo hablamos de Telefónica, Banco Santander o similares, sino de empresas pequeñas o medianas que tienen fábricas en cualquier parte del mundo '.

Para mayor asombro del jefe de personal recién salido del túnel del tiempo, si quiere contar con los mejores profesionales (que ahora llamamos talento) tendrá que salir a buscarlos al mercado porque no irán a llamar a su puerta. Y, por si fuera poco, tendrá que ingeniárselas para retenerlos con medidas que le permitan conciliar la vida laboral con la personal y ofreciéndoles mucha flexibilidad. Se encontrará también con que si ese buen profesional que quiere fichar es joven valorará más tener tiempo de ocio y mantener unas condiciones de vida que cualquier empleo que no respete su escala de valores.

El director de recursos humanos ya habrá comprendido a estas alturas que no puede seguir gestionando como lo hacía hace 23 años. Y todavía le quedará por conocer algún que otro detalle sorprendente. 'La carrera profesional tradicional o clásica, en un sentido vertical, ya no responde a los valores y motivaciones de muchos empleados que, por otra parte, siguen siendo necesarios y valiosos ', dice Arza. 'El up or out promocionarse en la jerarquía empresarial o dejar la firma se ha acabado ', asegura. 'Un abogado importante me decía hace poco que tenía un fiscalista muy bueno que no quiere seguir la carrera tradicional '. El abogado ha acabado por admitir que su fiscalista no va a dedicar 15 horas diarias de su vida al gabinete, y ha decidido que no por ello va a prescindir de él, porque es bueno. 'Tampoco es ya una rareza que los profesionales demanden un año sabático. La empresa no va a tener más remedio que abrirse a otros modelos de carreras profesionales ', concluye Arza. De manera que los departamentos de recursos humanos 'tendrán que definir carreras horizontales y fomentar la movilidad entre niveles similares '. Y sobre todo, cambiar la mentalidad en cuanto a los tiempos y plazos asociados a la carrera profesional.

Por último, según explicó Arza en el seminario Los recursos humanos como fuente de éxito en un entorno turbulento, organizado por la consultora Mercer en Barcelona, la empresa está descubriendo la importancia de desarrollar una marca de empleador, 'diferente a la comercial pero coherente con la misma '. 'Deben decidir primero a qué valores quieren acogerse y después definir la estrategia para conseguir que los posibles candidatos los conozcan '. En este sentido, José María Vilas, presidente de Unilever España, explicó que una de las prioridades de su firma es convertirse en un lugar 'al que la gente quiera venir a trabajar '.

Por su parte, Ben Sada, consultor de Mercer, recomendó a los departamentos de recursos humanos que ante la actual situación de desaceleración tengan presente que la duración media de las crisis 'es entre 11 y 18 meses ', por lo que no deben ser tenidas en cuenta a la hora de planificar el largo plazo de una compañía. A su juicio, las empresas deben mantener la cabeza fría y ser selectivos en el control de costes, diferenciar a los empleados claves de los que no lo son con la retribución por desempeño, y ser imaginativos en sus estrategias de atracción y retención del talento.

La firma, en manos del comité de dirección

'La calidad del primer directivo es lo que marca la diferencia a la hora de retener talento ', dice Vicente Blasco, consultor de Mercer. En su opinión no parece posible que en el entorno actual una sola persona pueda dirigir una empresa. 'Parece razonable que la alta dirección se agrupe en el comité de dirección, que tiene la función de arropar de forma efectiva al primer directivo '.

Blasco diferencia entre un comité de directores, que es lo que tienen la mayoría de las empresas, y el comité de dirección, el modelo al que hay que aspirar. En el primer modelo, cada directivo tiene su propia agenda, está centrado en la dirección de su departamento, toma las decisiones que le conciernen y asiste al comité como un simple foro informativo. Por otra parte, en el comité de dirección la agenda es conjunta, los directivos de todos los departamentos se centran en la dirección de la empresa y las decisiones se toman conjuntamente, por lo que el comité se convierte en un foro de debate.

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