La rotación entre los mandos intermedios es alta y puede crecer más con una crisis, pero resultan esenciales para llevar a cabo cualquier estrategia. Crear planes de desarrollo e incrementar su participación en la toma de decisiones ayudará a retenerlos.

Casi todas las organizaciones los tienen. Pueden ser seis o seis mil y todos comparten la misma categoría profesional: la de mandos intermedios. A menudo se les percibe como el “pegamento” que mantiene unidas a las compañías, cubriendo la distancia que va entre la alta dirección y los niveles más bajos de la jerarquía corporativa. Implementan la estrategia y los cambios organizacionales, manteniendo a los trabajadores comprometidos tanto en los buenos como en los malos ciclos económicos.

Sin embargo, los mandos intermedios también pueden resultar un grupo complicado de empleados a desarrollar y retener. Según un estudio de Accenture de 2007, realizado entre mandos intermedios de todo el mundo, el 20% se mostraron insatisfechos con su actual organización, y el mismo porcentaje afirmaba que buscaban otro trabajo. Una de las principales razones citadas era la falta de perspectivas de desarrollo profesional. “La alta dirección puede pasarse todo el tiempo creando estrategias, pero sin unos mandos intermedios para implementarlas, ¿hasta dónde llegarán?”, opina el Vicedecano de la Wharton Executive Education, Thomas Colligan.

El coste de esta rotación es muy elevado para las compañías. Según cálculos de Colligan, una gran organización estándar que se enfrente a un 20% de rotación entre dichos mandos, ganaría 80.000 dólares por cada punto porcentual que consiguiese reducir de ese porcentaje.

Estas observaciones toman aún más significado en una economía en crisis. David Sirota, coautor de The Enthusiastic Employee: How Companies Profit by Giving Workers What They Want (“El empleado entusiasta: cómo las compañías pueden sacar beneficio de dar a sus empleados lo que quieren”), predice que los mandos intermedios “serán otra vez los que soporten una parte significativa de los males que traerán las actuales condiciones económicas”. Tras las últimas crisis de los años ochenta y noventa, muchas de las posiciones intermedias que habían desaparecido se han vuelto a crear. “Y pueden estar entre los primeros objetivos otra vez”, afirma.

Joe Ryan, profesor en Wharton, está de acuerdo. Cuando las empresas se enfrentan a ciclos económicos como el actual, los mandos intermedios se ven afectados por la eliminación de compensaciones e incentivos y, en algunos casos, también con despidos. Esto ya está empezando a ocurrir en el sector financiero.

Si las compañías no gestionan bien el cambio, se van a enfrentar a una gestión intermedia “congelada” y a un “círculo vicioso de baja motivación y compromiso”, dice Ryan. “A pesar del clima económico, las compañías necesitan construir una plantilla fuerte y comprometer a los intermedios para conseguirlo, porqué es ahí donde se gesta el cambio.”

Falta de desarrollo

Según Jane Farran, miembro senior en Wharton y Socio Director de la consultora C4, cuando las empresas trataban de allanar sus estructuras jerárquicas en el pasado, pensando en los mandos intermedios como algo superfluo a suprimir en parte, el resultado no fue el esperado. “Los mandos intermedios trasladan la estrategia y permiten que se aplique en el trabajo diario de los empleados.”

Al mismo tiempo, los mandos intermedios toman nota de las necesidades de los trabajadores, haciendo sus propias observaciones de la interacción con los clientes y de muchas otras actividades, y transmiten esa información a la alta dirección. Si estos mandos son tan importantes, ¿por qué tendrían que mostrar tanta insatisfacción y tanta disposición a dejar sus compañías?

Una razón, según Sirota, es la falta de oportunidades para el desarrollo profesional. “Cuando las compañías reducen su tamaño, a menudo recortan entre los mandos intermedios. Pero aunque simplemente estén estancadas, las oportunidades de desarrollo están limitadas. Esto no gusta nada a la gente, especialmente entre las personas alrededor de los 40 años.”

Traer a gente de fuera, en vez de promocionar a los de dentro, también puede representar una “tremenda frustración” para estos mandos, según Sirota. Si se utilizan los servicios de una consultora externa para cubrir puestos de alta dirección se puede estar transmitiendo el mensaje de que “quizás los mandos intermedios no sean necesarios a partir de ahora”, explica Colligan.

Colligan describe una compañía que solía traer a los altos directivos de fuera, lo que provocaba la partida de los directivos de un nivel inferior. Muchos de ellos luego se convirtieron en máximos responsables en otras compañías de la competencia. “La organización tenía muy buenos colaboradores que sabían que jamás podrían optar a mayores responsabilidades si se quedaban. No estoy diciendo que no se usen nunca las consultoras de búsqueda de directivos, pero para algunas empresas la mejor consultora en selección es su propio departamento de RH”, afirma.

Tanto si aspiran a ser Directores Generales como si no, los mandos intermedios necesitan un plan que les lleve al siguiente nivel. Colligan añade que “si un mando intermedio ve oportunidades para crecer será más probable que se quede, incluso si hablamos de movimientos laterales para ganar experiencia en otras áreas.”

Miles de consultoras de selección se dedican estos días a llamar a mandos intermedios para atraerles hacia otras compañías. Si las personas no siguen un camino trazado, o no están seguras de donde van a estar dentro de un par de años en una compañía, son más vulnerables de ser atraídos por la competencia.

“Las personas tienden a sentirse tentadas por estas llamadas”, explica Colligan. “No tienes porque sentirte totalmente insatisfecho. Quizás lo estás haciendo bien, pero ves que esta nueva oportunidad podría mejorar tu estatus y ofrecerte mayores compensaciones. Ahora la gente puede comparar los trabajos más rápidamente que nunca y hay una mayor predisposición al cambio.”

Otras razones para la insatisfacción entre los mandos intermedios son la microgestión por parte de la alta dirección y la falta de respeto, explica Sirota. La situación estereotípica a la que se enfrentan estos mandos es la de no tener autoridad pero sí toda la responsabilidad, según la Profesora en Gestión de Wharton, Jennifer Mueller.

Navegar entre las diversas relaciones hacia arriba, hacia abajo y horizontalmente puede ser un reto de gestión emocional, según el Profesora en Gestión de Wharton, Sigal Barsade. “Esto es particularmente perceptible con el cambio organizacional. Si eres un mando intermedio, puede haber cambios en los que no hayas tenido ninguna influencia, pero debes trasladarlo a tu equipo haciéndoles sentir protegidos y valorados. Tú también eres alguien a quien afecta el cambio, quizá sientas un poco de desorientación por el mismo, pero aún así debes confortar, inspirar y proteger a tu equipo.”

La regla 60/20/20

“Cuando la gente llega a la empresa, el 20% rendirá en la empresa sin importar lo que hagas; otro 20% no rendirá sin importar lo que hagas, y el 60% restante solamente tendrá buen rendimiento si haces las cosas correctamente”, explica Colligan.

Los planes de desarrollo individual conectados con los objetivos corporativos y el acceso a oportunidades en formación, pueden tener un gran papel en la mejora de las tasas de retención entre ese 60%, según Colligan. “Aunque muchas empresas no tienen programas de formación importantes, pueden mandar a los empleados a un programa de formación ejecutiva o de cualquier otro tipo fuera, para demostrarles que la organización se preocupa por la mejora de sus aptitudes.”

Otra solución que gana popularidad actualmente es la del coaching, añade Colligan. Los coaches ya no solamente se contratan por razones correctivas. Hoy se parece más a tener un entrenador personal. “La mayoría de veces se utiliza para altos cargos directivos, pero también se pueden utilizar entre mandos intermedios. Pueden hacerlo mediante coaching grupal, o quizá puedan hacer revisiones de 360º y autoevaluaciones mediante los tests de Myer-Briggs para aprender sus estilos de liderazgo. La mayoría de mandos intermedios que llegan a la alta dirección han pasado por programas colectivos de este tipo, haciendo programas más individuales tras el ascenso.”

Parte de este coaching grupal debería incluir formación sobre las dinámicas de estar en medio, sugiere Farran. “Aconsejamos a los mandos intermedios que, primero, reconozcan las dinámicas y, segundo, no queden atrapados en tratar de resolver todos los problemas tanto de la alta dirección como de los que quedan por debajo de ellos en la jerarquía organizativa. Les ayuda mucho sentir que no son los únicos que se sienten de esta manera... Les recomendamos que tengan encuentros con sus colegas de otras áreas de la organización para poder comparar los mensajes que reciben desde la alta dirección y los asuntos que surgen desde abajo, como ayuda para encontrar soluciones y ganar perspectiva.”

Ryan subraya la importancia de la comunicación para implicar a los directivos de nivel medio en la comprensión de las nuevas estrategias organizativas. “Es ayudar a las personas del medio a entender en términos más tangibles lo que deben hacer. Hablamos de objetivos concretos, ejemplos y mensajes para que las personas que interactúan con los clientes o conducen procesos comprendan en qué lugar está la compañía y qué necesita para cambiar.”

Como herramientas para retener a estos mandos, Mueller dice que los bonus y los incentivos no son de gran ayuda. “Son cosas que se dan una vez al año o que son relativamente pequeñas. Lo importante es tratar a los empleados justamente y reconocer su contribución. Lo que crea todo tipo de problemas es cuando las personas perciben desigualdad en su entorno porque ponen más de lo que luego consiguen, mientras que otros ponen menos y consiguen más. Además, muchas de las acciones que llevan a cabo estos mandos no son necesariamente reconocidas porque tratan con muchas personas distintas de toda la organización que no tienen comunicación entre sí. Reconocer ese valor es parte fundamental para que perciban un trato justo.”

Acceso a la noticia: http://www.hreonline.com/HRE/story.jsp?storyId=103817232

* The Wharton School. “Caught in the Middle”. Human Resource Executive Online, 01/07/2008. (Artículo consultado on line: 26/08/2008)

Suscríbete gratuitamente a nuestros boletines

Recibe noticias e ideas en Recursos Humanos.
Suscripción

Utilizamos cookies para ofrecer a nuestras visitas una mejor experiencia de navegación por nuestra web.
Si continúas navegando, consideramos que aceptas su utilización.