Mantener el silencio en la organización por miedo a represalias puede resultar muy contraproducente. Según este artículo publicado en The Economist, existen muchos ejemplos de malas decisiones empresariales que podrían haberse evitado en unos entornos abiertos a la opinión y a la crítica constructiva de los empleados directamente implicados.

En “Dad’s army”, una antigua comedia británica de televisión sobre una fuerza militar compuesta por voluntarios, el Sargento Wilson a menudo cuestionaba a su Comandante las órdenes mediante la lánguida frase: “¿Cree que eso es sensato, Señor?” Su escepticismo, aunque a veces era ignorado, estaba a menudo justificado.

Muchos empleados deben sentirse tentados todos los días a hacer lo mismo que el Sargento Wilson cuando ven a sus jefes optando por el camino equivocado. Pero los trabajadores a menudo optan por guardar silencio por precaución, por temor a parecer insubordinados o insensatos y, por lo tanto, por miedo a poner en riesgo sus empleos.

La cultura del silencio puede ser peligrosa, argumenta el nuevo libro The Fearless Organization, de Amy Edmondson, Profesora de la Harvard Business School. Algunos de sus ejemplos tienen que ver con la industria aérea. Uno de ellos supuso un accidente letal: un choque entre dos Boeing 747 en las Islas Canarias en el año 1977, en el que un copiloto se sintió incapaz de cuestionar la decisión de su capitán de despegar basándose en una mala interpretación de las instrucciones desde el control de tráfico aéreo. Otro caso fue el del transbordador espacial Columbia en 2003; un ingeniero que pudo haber diagnosticado daños en un ala del transbordador antes del vuelo, se sintió incapaz de hablar porque ocupaba un cargo "demasiado bajo" en la NASA.

En la mayoría de las organizaciones, el riesgo puede ser mucho menor que la vida o la muerte, pero las empresas también sufren cuando la gente se queda en silencio, opina Edmondson. El escándalo por unas ventas fraudulentas en 2016 en Wells Fargo, un banco de EEUU, por ejemplo, se relaciona con esa cultura. La entidad de crédito alentó al personal a persuadir a los clientes para que compraran productos adicionales y, por un tiempo, lograron niveles de “ventas cruzadas” que duplicaban la tasa promedio de su sector.

La presión sobre los empleados fue intensa. En algunas sucursales, el personal no podía irse a casa hasta que cumplía con su objetivo diario. Las bonificaciones se basaban en las cifras de ventas y se despidió a las personas que no cumplían con los objetivos. Este no era un lugar donde los trabajadores pudieran cuestionar la sensatez de la estrategia. No es sorprendente que los empleados recurrieran a subterfugios, como por ejemplo abrir cuentas falsas para cumplir sus objetivos.

Surgieron problemas similares en Volkswagen, que se vio envuelta en un escándalo por las emisiones de diesel a partir de 2015. Los motores de sus modelos diesel no cumplían con los estándares de emisiones de Estados Unidos y los ingenieros idearon un sistema para engañar a los reguladores. Edmondson afirma que la cultura de la compañía se basaba en la intimidación y el miedo; Ferdinand Piëch, su Jefe desde hacía mucho tiempo, se jactaba de decirles a los ingenieros que disponían de seis semanas para mejorar la adaptación de la carrocería bajo la amenaza de despido. En dichas circunstancias, los ingenieros comprensiblemente no estuvieron dispuestos a mencionar las malas noticias sobre los estándares de emisiones y, en lugar de hacerlo, trabajaron para sortear el problema.

En una cultura corporativa basada en el miedo y en la intimidación, puede parecer que los objetivos se están logrando a corto plazo. Pero, a largo, es probable que el efecto sea contraproducente. Los estudios demuestran que el miedo inhibe el aprendizaje. Y cuando se enfrentan a un problema, unos trabajadores asustados encuentran la forma de encubrirlo o de solucionarlo con prácticas ineficientes.

La respuesta debe ser crear una atmósfera de "seguridad psicológica" en la que los trabajadores puedan decir lo que piensan. En cierto modo, esto es equivalente al proceso de "manufactura lean" de Toyota, que permite que cualquier trabajador que detecte un problema detenga la línea de producción.

Eso tampoco significa que los trabajadores, o sus ideas, sean inmunes a las críticas, o que deban quejarse incesantemente. El libro describe cómo el éxito de la segunda película de "Toy Story" se debió a un riguroso proceso de edición, en el que se renovó el primer guión. Pixar, la firma que lo producía, creó un proceso llamado "Braintrust" para dar feedback a los directores de la película. Las reglas eran que dicho feedback debería ser constructivo y sobre la idea, no sobre la persona, y que los responsables de la película no debían ponerse a la defensiva a la hora de responder.

Y la seguridad psicológica no se trata de denunciar. De hecho, si un empleado siente la necesidad de actuar como denunciante y hablar con autoridades externas, eso nos da a entender que los managers no han creado un entorno dentro de la empresa donde se puedan airear las críticas.

Tampoco se trata de una cultura únicamente relacionada con la seguridad o con evitar errores. Teniendo en cuenta que las tareas rutinarias están automatizadas y que los trabajadores confían en los ordenadores para el análisis de datos, el valor agregado de los seres humanos se derivará de su creatividad. Pero, como demuestra ampliamente el libro de Edmondson, es difícil ser constructivo o creativo si no estás seguro de poder hablar.

 

*“Companies will perform better if employees are not cowed into silence". The Economist, 10/01/2019 (Artículo consultado online el 26/01/2019).

Acceso a la noticia: https://www.economist.com/business/2019/01/12/companies-will-perform-better-if-employees-are-not-cowed-into-silence

 

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