Las prácticas de ascenso más convencionales no son siempre las más recomendables, llevándonos en ocasiones a constatar el famoso Principio de Peter: en una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia. Según Human Resource Executive Magazine, no siempre debe ser el mejor empleado a nivel individual el que logre el ascenso a manager si, por ejemplo, no tiene experiencia en aspectos como el trabajo en equipo.

Cuando se trata de talento, muchos líderes de Recursos Humanos priorizan la "adquisición" por encima de la “gestión”, ya que están más interesados en la contratación que en la gestión de otros aspectos del ciclo de vida del empleado.

La parte más olvidada de la gestión del talento tiene que ver con las carreras dentro de la organización. Hablamos de decidir sobre quién es ascendido. Prestamos mucha atención al tema cuando el ascenso tiene que ver con el rol del CEO, pero casi no le prestamos cuando vamos bajando por la jerarquía de la organización. En la parte inferior de la lista se encuentra el papel de supervisor de primera línea, que a menudo se pasa por alto a pesar de que puede ser el rol más importante para cualquier organización. Los jefes de línea son la organización para la mayoría de empleados. Su tarea impacta a más personas que cualquier otro cargo de la empresa.

Llegamos entonces a la cuestión fundamental: ¿quién consigue esos puestos? ¿recuerdas el momento en el que se dedicó mucha atención y esfuerzo en descubrir quién iba a obtener el primer ascenso? El criterio más sensato era simple: ¿quién llegaría a ser el mejor supervisor?

Dicho planteamiento se centra en el espejo retrovisor, debilitado tras una generación que ha vaciado de contenido la función de RH y de un cambio de ideología. Actualmente, es habitual en todas las organizaciones, excepto quizás en las más grandes, que una persona, el superior inmediato, tome la decisión de elegir a quién debería convertirse en supervisor. El criterio simple es: ¿Quién es el mejor trabajador? No es un mal comienzo, pero sabemos, por definición, que la supervisión es diferente a las tareas que las otras personas hacen.

Esa brecha entre ser un buen trabajador individual y ser un buen manager ha crecido a medida que aumentaba la importancia de la responsabilidad, el desempeño y la compensación de cada trabajador como la clave para mejorar el desempeño organizacional. Enfrentábamos a los trabajadores unos contra otros con sistemas de clasificación forzados y otros sistemas de recompensa de suma cero. Luego, escogíamos al mejor trabajador individual y le dábamos el trabajo de supervisar a los demás. Es difícil imaginar que el desempeño laboral no debería seguir jugando un papel en las decisiones sobre ascensos pero, especialmente ahora, a medida que avanzamos hacia sistemas de trabajo basados en equipos, el éxito individual puede diferir en gran medida de lograr que los trabajadores mejoren su desempeño y colaboración.

Un informe publicado recientemente por el National Bureau of Economic Research, Promociones y el Principio de Peter, escrito por Allan Benson, Danielle Li y Kelly Shue, aborda el tema. Es un estudio muy detallado que no va a ser 'derribado' porque por el camino hayan olvidado algún problema obvio o hayan hecho suposiciones extrañas.

Los investigadores hicieron su análisis a partir de una pregunta muy básica: ¿los mejores trabajadores son los mejores supervisores? Tenían datos sobre las decisiones de ascenso en 241 empresas en la función de Ventas, donde el rendimiento individual y grupal es fácil de medir. Podrás imaginarte que los "equipos" en este contexto no significan tanto como lo harían en la mayoría de los otros escenarios, ya que las ventas siguen siendo principalmente una tarea individual. La gestión de los equipos puede no ser tan importante aquí, lo que hace que las funciones de supervisor y colaborador individual sean más parecidas.

Primer hallazgo sin demasiadas sorpresas: las empresas promovían a los mejores empleados individuales para que fueran supervisores. También, como era de esperar, los supervisores que habían sido mejores empleados individuales resultaron ser peores managers.

El siguiente resultado que tampoco sorprenderá demasiado a los más escépticos: la experiencia trabajando en equipo fue un buen predictor del éxito como supervisor, pero las empresas igualmente no seleccionaron a personas con más experiencia de equipo para ser supervisores.

Pueden existir razones por las cuales tendría sentido ascender al mejor trabajador individual para el puesto de supervisor, pero las compañías claramente no están pensando en ellas. Además, ninguno de esos motivos puede superar el interés de lograr tener buenos managers. En cambio, se apuesta por lo obvio -conceder el puesto al mejor trabajador- y nunca se aseguran de comprobar si su decisión ha funcionado.

Ahora ya lo sabes: ascender a los mejores empleados para que sean managers no funciona ni siquiera en un contexto como Ventas, donde el rol de supervisión no es tan diferente del individual como en otros entornos. Es fácil y suena bien si no lo pensamos con mucho detenimiento pero es que, simplemente, no es eficaz.

Si nos importaran las evidencias, deberíamos informar a la gente sobre este estudio cuando surja el asunto de la selección de nuevos jefes de equipo. Si no lo hacemos, deberíamos preguntarnos a nosotros mismos el porqué.

 

Cappelli, Seth. "Promoting the Wrong Talent". Human Resource Executive Magazine, 11/06/2018 (Artículo consultado online el 18/07/2018).

Acceso a la noticia: http://hrexecutive.com/avoid-promoting-the-wrong-talent/

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