Según Charles Handy, prever el futuro del mundo laboral depende de la perspectiva desde el que lo observemos. Lejos de definirse a sí mismo como un gurú del management con todas las respuestas sobre el mañana, en esta entrevista para el Australian HR Institute, Handy describe un escenario de progresiva disolución de las empresas y organizaciones tal y como las conocemos hoy.

Una semana antes de la fecha prevista para conocer a Charles Handy, sucedió lo peor: su esposa Elizabeth -su compañera de vida a la que dedicaba agradecimientos en todos sus libros por haberle dado el coraje de cambiar el curso de su vida- murió en un accidente de tráfico. La entrevista, por supuesto, fue pospuesta; dudaba de que alguna vez se llegase a producir; también dudaba de si Handy haría el largo viaje hasta Australia para asistir a la convención nacional del Australian HR Institute.

Pero poco más de un mes después de la tragedia, recibo la confirmación no sólo de que Handy cumplirá con su compromiso de participar en la conferencia, sino que también está dispuesto a hacer la entrevista. De hecho, afirma generosamente que le ayudará a ordenar sus pensamientos antes de ofrecer su discurso. Continuar trabajando es esencial, explica. Ante tanta pérdida inexplicable, uno puede darse por vencido o seguir luchando. Él ha elegido pelear.

Nos encontramos en su apartamento en el suroeste de Londres, en el edificio gris e imponente que él y su esposa ocuparon durante más de 50 años. En el interior, el piso es luminoso, espacioso, tranquilo.

Nacido en Irlanda, su padre era un pastor protestante y Handy incluso llegó una vez a pensar en convertirse en sacerdote, a pesar de no creer en Dios. Un colega bromeó diciendo que sería un buen obispo pero un cura muy malo y el comentario resulta de lo más acertado: con su calva, modales majestuosos y sabiduría paciente, nunca he conocido a nadie más episcopal.

Una vez sentados, me entrega un papel escrito con el título 'Cartas a mis nietos'. Así, dice, es cómo comenzará su charla en Melbourne. También es el título provisional para su próximo libro, que describirá el tipo de mundo que sus nietos, ahora de 11 y 12 años, pueden esperar encontrar (Si esperar es la expresión correcta, porque dice que seguirán existiendo muchos desafíos e incertidumbres).

Desde su libro de 1989 The Age of Unreason, que predijo la gran disrupción que se iba a dar en las estructuras sociales y laborales (las dos en su opinión son inseparables), se ocupa del tema al que ha regresado constantemente. "Cuando era joven pensé que todo estaba arreglado," me dice. No podía haber estado más equivocado.

Momentos decisivos

Handy se unió a Shell como ejecutivo directamente desde Oxford a mediados de la década de 1950 y así pensó que sería: un imparable ascenso en la escalera corporativa antes de jubilarse con una generosa pensión para jugar al golf y cultivar hortensias. Las organizaciones estaban altamente estructuradas y eran aparentemente duraderas; las trayectorias profesionales estaban cuidadosamente trazadas. Pero tras 10 años, con Elizabeth animándole a cambiar de dirección, abandonó su carrera ejecutiva para convertirse en uno de los primeros profesores de gestión del Reino Unido.

Del mismo modo, el mundo que comenzó a decodificar en la década de 1970, inicialmente en su influyente libro Understanding Organizations, también estaba experimentando una revolución, con grandes empresas que comenzaban a externalizar buscando la flexibilidad y algunos gigantes que se quedaban en el camino debido a su incapacidad para adaptarse. La verdad, fue descubriendo, era que nada estaba arreglado en realidad.

Libros como Gods of Management y The Future of Work (“El futuro del trabajo humano”) se concentraron en la teoría empresarial. Pero la muerte de su padre y la creciente importancia de los asuntos éticos a los que se enfrentaba la sociedad, cambiaron su forma de pensar. Se convirtió en lo que él llama "filósofo social", preguntando no cómo se estructuraban las organizaciones, sino sobre cuál era su propósito.

Se interesó en las cuestiones de identidad -la suya propia y la de las empresas, tratando a estas últimas como personas que podrían sufrir depresiones, perder la confianza en ellas mismas y responder a la ayuda psicológica.

"Una compañía, legalmente, es como una persona individual,” opina, "y, si piensas en ella como una persona, resulta bastante revelador. Las organizaciones deberían tener una identidad, una personalidad, una imagen externa; deberían tener un propósito en la vida; deberían poder salir adelante; y no deberían venderse baratas."

Mirar hacia adelante

Su mensaje en Melbourne será que, aunque no sabemos exactamente qué deparará el mañana, hay algunas pistas que dejan entrever "un futuro que ya está aquí por alguna parte si puedes vislumbrarlo.”

"Creo que vamos a asistir a una progresiva disolución de instituciones," argumenta. "Cosas que mantienen unida a la sociedad se van a ir fragmentando y diluyendo. Puede que desde fuera no lo parezca, porque seguirán diciendo 'Somos Unilever' o lo que sea, pero por dentro se irán convirtiendo un grupo fluctuante de redes más pequeñas que irán y vendrán y no serán propiedad de nadie en su totalidad."

Este nuevo mundo laboral comprenderá las tres C: "Creativos, Cuidadores y Custodios". Los creativos vivirán bien en esta época actual obsesionada con el entretenimiento; los cuidadores tendrán su lugar claramente demarcado en una sociedad que envejece; pero habrá que prestar atención al tercer grupo de los custodios, los encargados de tratar de unir a esta sociedad fragmentada y altamente individualizada.

"No existirá ningún tipo de seguridad en una institución. Las empresas ya no pueden darse el lujo de comprar todo el tiempo de una persona y después tener el terrible problema de decirles qué hacer con él. En su lugar, comprarán el producto o la producción de un empleado y el trabajo se remodelará en torno a dicho sistema," afirma.

El cambio fascina a Handy. ¿Cómo las personas y las empresas sobreviven al mismo e incluso lo convierten en ventaja? En su libro más reciente, The Second Curve, argumenta que las personas, las empresas y las sociedades deberían tratar de introducir cambios radicales cuando son fuertes y antes de que la primera curva de su éxito comience a decaer.

Eso es difícil: ¿por qué cambiar a un equipo ganador, a una fórmula ganadora? Pues ahí es exactamente cuándo hay que introducir el cambio: dentro de cada persona o empresa de éxito existe un fracaso autocomplaciente esperando a expresarse, a menos que se embarque en su segunda curva. Toda gran empresa, como todos los imperios de la Historia, cree que su hegemonía continuará para siempre; el sol nunca se pondrá en sus dominios. Pero pregúntale a Kodak (o incluso a los romanos): el sol puede ponerse y el obturador de la cámara puede cerrarse muy rápidamente.

Un peligro adicional para las empresas, en opinión de Handy, es permitir que los accionistas tomen todas las decisiones. Él ve a los accionistas no como dueños de un negocio, sino como proveedores de capital alquilados por una organización. Las personas que realmente importan son los managers, la plantilla y los clientes: son los verdaderos "stakeholders". Él ve los privilegios dados a los accionistas de la década de 1970 como un desastre que convirtió a las compañías en máquinas cuyo único propósito era ganar dinero para ellos, un hecho que a acabó llevando a la quiebra financiera de 2007-2008 y al desprestigio del capitalismo.

En The Second Curve, habla de "organizaciones ciudadanas", que se basan más en la confianza que en el control y permiten que los "trabajadores veteranos" voten sobre la dirección de la empresa para compensar el poder de los accionistas. Es un concepto seductor.

Handy cree que a medida que el mundo del trabajo cambie y las estructuras y jerarquías se desmoronen, los gobiernos enfrentarán grandes desafíos. ¿Quién pagará impuestos y cómo se cobrarán? Si menos de nosotros somos empleados y desarrollamos carreras con varios trabajos temporales, entrando y saliendo del mundo laboral, los métodos de recaudación de impuestos probados y fiables hasta ahora comenzarán a derrumbarse. Añádele una sociedad que envejece y una mayor desigualdad de la riqueza y la crisis internacional de la deuda solo puede intensificarse.

Handy no tiene una respuesta aclaratoria para tal problemática, pero a cambio ofrece uno de sus saltos laterales para repensar el asunto.

Las preguntas correctas

"El pensamiento clásico asume que a todo se le puede dar un valor monetario, lo que es básicamente falso. El aire y el agua no pueden recibir un valor monetario. También asume que todos somos individuos racionales y calculadores que creen que lo que más importa es el dinero. Pero como muestra el Brexit, las personas toman decisiones no solo a partir de lo que les conviene en cuanto a sus intereses económicos, sino también a partir de lo que va acorde con su ideología o incluso con lo que les parece más divertido. Nada de esto es tenido en cuenta por la economía tradicional."

Handy es aficionado a replantear problemas de este modo. También le gusta hacer preguntas abiertas en vez de cerradas. Las escuelas, sugiere además, lo hacen mal. Para él la pregunta, como dice en su capítulo sobre la educación en The Second Curve, no debería ser "¿Cómo de lejos queda Birmingham?", si no "¿Por qué deberíamos ir a Birmingham?"

Dicho planteamiento, sin duda, explica por qué dejamos de escribir libros y nos embarcamos en redactar provocativos tratados éticos. Las respuestas comunes no tienen interés para él, motivo por el cual no le gusta ser llamado “gurú del management”. Los gurús presumen de tener todas las respuestas y tratan de atraer a más seguidores. Handy solo tiene preguntas, afirma, y aquellas que le provocan más actualmente tienen relación con quién somos, para qué estamos y hacia dónde vamos. Nunca ha llegado a escapar de los imperativos morales del sacerdocio con los que se crió y, a pesar de que no cree en Dios, sigue buscando a la divinidad que cree que está dentro de todos nosotros si somos capaces de liberarla.

 

Moss, Stephen. "Future success depends on the questions you ask". Australian HR Institute, 28/06/2018 (Artículo consultado online el 29/07/2018).

Acceso a la noticia: http://www.hrmonline.com.au/section/strategic-hr/future-success-depends-questions-ask/

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