La situación económica pone de relieve que los sistemas de retribución variable no siempre se utilizan adecuadamente. La falta de criterio en la fijación de los de objetivos y la falta de control de evaluación de los resultados, son motivos de su mal uso.

Cuando una empresa funciona y los crecimientos en facturación y beneficio se expresan en números de dos cifras, pocos empresarios se paran a revisar su sistema de retribución variable. ¿Pero qué pasa cuando, como ahora, las ventas caen, sólo se habla de ERE y la obsesión de los empresarios y directivos es recortar costes? Que el esquema de retribución se coloca justo en el centro del punto de mira.

'La retribución variable no puede ser un mecanismo para aumentar la retribución ', sostiene Alfons Casanova, director general de la consultora de recursos humanos Hay Group, 'tiene que poder ser cero, porque debe premiar los resultados y no el esfuerzo, porque para eso ya está la parte fija del sueldo '.

La consultora Hudson ha realizado un estudio entre sus clientes que desvela que los sistemas de retribución variable no siempre se utilizan adecuadamente y cuáles son los motivos de su mal uso. Los más importantes son la falta de criterio en la fijación de los de los objetivos que deben alcanzar los empleados y una ausencia de control de evaluación de esos resultados y, por tanto, de la información ofrecida a los implicados. El informe detecta también una falta de criterio a la hora de decidir qué empleados puede participar en el esquema retributivo variable e incluso en los objetivos asignados. En cuanto al diseño de los sistemas implantados, la consultora ha encontrado una utilización de sistemas muy complejos, que pueden llegar incluso al extremo de no ser entendidos por los empleados.

Como consecuencia de estos errores, y según el estudio de la firma, la retribución variable acaba convirtiéndose en una extensión del salario fijo, 'independientemente de que se consigan o no los objetivos marcados ', con la consecuente pérdida de efectividad del sistema. 'Si el sistema está mal definido y no es un catalizador de la buena marcha del negocio, se convierte en un gasto y no en una inversión rentable '. A la vez, se produce también una pérdida de compromiso de los colectivos excluidos del sistema sin ningún criterio. El informe recomienda a las empresas, antes de enfrentarse a las revisiones salariales de fin de año, auditar los costes de las retribuciones, evaluar la relación entre incentivos y desempeño y auditar también el proceso de fijación de objetivos.

Los sectores más afectados por la contención de los sueldos serán el inmobiliario, el financiero, la automoción, transporte, servicios profesionales, turismo y comercio al por menor.

'Ha sido un cambio muy drástico, hemos pasado de un momento en que las empresas no necesitaban hacer números a tener que hacerlos demasiado ', explica Rafael Barrilero, socio director de la consultora Mercer refleja la situación. 'Las empresas deben ofrecer muchos esquemas de trabajo posible, ser muy flexibles, así no habría necesidad de tanto ERE '. Por su parte, el director de consultoría de retribución de la misma consultora, Benjamin Sada, recomienda tener muy claro antes de proceder a los recortes de qué departamentos y de qué empleados proviene el valor de la empresa y centrar las medidas en aquellas áreas donde se emplean más costes y se obtiene menos valor añadido. 'No se puede ser radical a la hora de reducir costes, hay que hacerlo de manera que no afecte al talento clave '.

La clasificación de los empleados en tres grupos según su perfil es una herramienta útil para que las empresas decidan donde deben dirigir sus recursos. 'El primer grupo de empleados es el de los impulsores del desempeño, que son los que crean valor para la organización; el segundo, los facilitadores, que apoyan la creación de valor, y el tercero, el de los impulsores de la herencia, que son los que en etapas pasadas han creado valor ', explica Sada. Su recomendación es centrar los recursos en el primer grupo de empleados.

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