Con la ayuda de RH, los comités de dirección de las empresas deberían prepararse mejor para la digitalización mediante la adopción de la formación continua y de las nuevas formas de colaboración. Entre otras recomendaciones, Human Resource Executive Magazine, aconseja aplicar métodos agile, un sistema más distribuido de responsabilidades o tener feedback continuo con los empleados.

Josh Alwitt tenía una confortable carrera como desarrollador de software en la empresa de marketing digital Sapient cuando, hace unos 10 años, decidió que quería pasar a trabajar para cambiar la cultura de gestión de personas en su compañía tecnológica. Asegura que "veía a personas que realmente no tenían las habilidades necesarias para desarrollar el nivel de trabajo que nuestros clientes requerían."

Tras cinco años de ese cambio profesional hacia Recursos Humanos tuvo una idea aún más importante. El verdadero problema, dice, no era tanto con los empleados de base, sino más bien con la falta de liderazgo digital proveniente de la alta dirección.

"Me di cuenta de que el verdadero pilar para la digitalización estaba en el liderazgo," declara Alwitt, quien es hoy Vicepresidente de Talento, Formación y Cultura en Publicis/Sapient, y un destacado evangelizador sobre cómo promover el liderazgo digital entre los altos ejecutivos.

Ahora, Alwitt dedica una gran parte de su tiempo a formar y asesorar a los líderes clave de esta empresa de marketing, centrándose en cambiar la mentalidad de los altos cargos para que aborden los problemas con la mentalidad adecuada. Que estén dispuestos a escuchar a un círculo más amplio de opiniones, sin tener miedo de tomar riesgos para competir en una era impulsada por Internet.

Lo más importante que hay que entender sobre el liderazgo digital, según una creciente serie de expertos que predican dicho credo, es que implica mucho más que enviar a los directivos a un retiro durante una semana para aprender cómo publicar las últimas novedades de la empresa en Twitter o Instagram. Por el contrario, argumentan que tanto la formación como –y más importante- la implementación del liderazgo digital es algo continuo, implica distribuir el poder para una toma de decisiones más rápida y procesar el feedback en tiempo real del modo en el que la tecnología lo hace actualmente posible.

Crear una mentalidad digital

Stacey Philpot, Directora de Prácticas de Liderazgo en Deloitte Consulting, opina que "el futuro del trabajo está cambiando la forma y el lugar donde se hacen las cosas," especialmente cuando los smartphones se convierten en el método ubicuo más común de comunicación para trabajadores y clientes.

Aunque la mayoría de directivos de Recursos Humanos consideran la necesidad de un nuevo tipo de liderazgo para la era digital, a ella y a otros expertos todavía les preocupa que los líderes actualmente carezcan de la mentalidad adecuada para hacerlo realidad.

Un informe de Deloitte en 2017 trata de responder la pregunta de qué es lo que necesitan los ejecutivos de Recursos Humanos en este ámbito. El estudio recomienda que las empresas busquen promover el liderazgo digital alejándose de las estructuras jerárquicas más tradicionales y que establezcan redes de equipos para la resolución de problemas. Otras recomendaciones son aplicar un estilo de liderazgo más ágil para responder rápidamente a las crisis, un sistema más distribuido de responsabilidad, feedback continuo con los empleados y un incremento en el uso de plataformas digitales tipo Slack para dar mayor velocidad a la comunicación

Dennis Baltzley, Director de Soluciones en Desarrollo de Liderazgo para Korn Ferry, asegura que la velocidad, la agilidad y, en particular, la resiliencia -probar cosas nuevas y superar rápidamente los fracasos- son fundamentales para el liderazgo digital.

Transición digital

Al igual que muchos otros expertos, Baltzley está especialmente centrado actualmente en ayudar a empresas ya consolidadas, con raíces que se remontan a la Revolución Industrial, a hacer la transición al entorno digital. Su firma y Korn Ferry fueron requeridas recientemente para ayudar a Philips Lighting -que se separó de su matriz, el gigante industrial holandés Royal Philips, en 2016 y ahora cambia su nombre a Signify- a adoptar un estilo de liderazgo en línea con el cambio de vender bombillas incandescentes a conectarse con el llamado Internet de las Cosas.

El desafío al que se enfrentaba Philips Lighting/Signify era enorme. Al mismo tiempo que la unidad buscaba establecerse públicamente como una empresa separada, sus líderes también estaban gestionando esa transición de lo industrial a lo digital, incluyendo el desarrollo de la capacidad de procesar -y generar ingresos a partir de- los datos que fluyen en torno a la iluminación LED.

"Necesitábamos desarrollar o adquirir las habilidades que no teníamos en nuestra compañía tras la separación de la matriz Royal Philips, y un aspecto clave era el entorno digital," declara Anissa Vincenti, Vicepresidenta de Gestión Integrada del Talento y Desarrollo Organizacional en Philips Lighting. Vincenti señala que el tiempo era esencial, con el objetivo corporativo de tener una línea de productos conectados a Internet para el 2020. El programa para los altos ejecutivos que Philips Lighting desarrolló junto con Korn Ferry fue etiquetado como de "aprendizaje inmersivo”.

El programa de este tipo de formación implicó talleres no convencionales que abordaban específicamente los problemas en torno al cambio de iluminación incandescente hacia el LED y la reestructuración de la empresa en torno a la recopilación y el uso de datos. El enfoque de crear "grandes ideas" se complementó con viajes a Silicon Valley, entre otros lugares, para reunirse con innovadores de otras industrias, especialmente de firmas orientadas a la alta tecnología.

Reentrenarse en liderazgo ejecutivo

Olivier Blum, Director de RH de Schneider Electric, un gigante de 144.000 empleados en todo el mundo, afirma que la transformación digital de su empresa ha tardado mucho tiempo en gestarse, pero las tendencias recientes, como los avances en informática y el Internet de las Cosas, han provocado que la empresa reoriente la formación de sus managers en los últimos dos años y medio.

Además del programa de formación Transforming Schneider Leadership, que apunta a capacitar a los principales ejecutivos de la empresa para 2020, afirma que la firma también está en las primeras etapas de una nueva iniciativa llamada License to Lead, una herramienta de aprendizaje digital constantemente actualizada para los miembros de la alta dirección.

Brian Baker, Responsable de Fuerza de Trabajo Digital para Estados Unidos y Socio de la consultora Mercer, se ha consolidado como un líder visionario en el campo del liderazgo digital, tanto como consultor como en Walmart, donde en su momento fue Vicepresidente del área de Personas. En la cadena de supermercados norteamericana ayudó a desarrollar un plan para que el la empresas se posicionara para responder a los cambios imprevistos de la economía basada en Internet durante la siguiente década y más allá.

Al trabajar como consultor para otras empresas, asegura Baker, ha visto que es importante desarrollar un liderazgo digital mediante la definición de un propósito colectivo. También sugiere que las empresas deben desarrollar nuevos parámetros de éxito basados en el logro de objetivos digitales definidos como, por ejemplo, "¿Cuántos pasos estamos ahorrando en los procesos? ¿Estamos eliminando tres clics que sobran?" para el cliente. "Dale una forma gamificada o cuantificada para ver cómo la organización progresa."

Liderar con la experimentación

Una pieza clave del liderazgo digital que Baker también enfatiza es "hablar sobre la digitalización siempre que se pueda," y especialmente cuando los altos cargos están implicados.

“Puedes comprobar cómo el proceso se acelera si el CEO es un representante visible de la digitalización,” afirma Baker, “porque entonces el resto de los líderes se implican y ayudan a los managers.”

Es bueno alterar el flujo de información, para que los millennials, que son los más preparados digitalmente y tal vez los más sintonizados con los clientes de hoy en día, puedan dirigir información fundamental hacia los que toman las decisiones. Lo importante, destaca, es que el liderazgo digital "tenga un enfoque integrado y un pensamiento sistémico."

Similar es la estrategia defendida por Alwitt en Publicis/Sapient, quien decidió que, antes de que se desarrollara una nueva formación para los principales ejecutivos de la compañía, la empresa necesitaba comprender mejor qué tipo de comportamientos y toma de decisiones daban los mejores resultados comerciales.

Su estudio identificó 31 comportamientos diferentes. Luego la perfeccionaron para llegar a dar con cinco formas clave de pensar para llegar al éxito. "El cambio está llevando a la gobernanza clásica de arriba hacia abajo para devolver la autoridad a la gente de base, porque las decisiones ya no tienen tiempo para subir y bajar la cadena jerárquica del modo tradicional," afirma Alwitt.

Como muchas otras empresas que tratan de convertirse en líderes digitales, Publicis/Sapient usa cada vez más técnicas agile que antes se usaban en el sector del software. Implica trabaja en cortas ráfagas y con frecuentes evaluaciones, en línea con el concepto de “fracasar rápido” y de aprender de los errores.
“Debes abandonar la eficiencia como prioridad por la experimentación,” concluye. “Ese es un cambio de mentalidad total para el líder porque se les ha dicho siempre que no pueden fallar y la experimentación, por definición, implica errores.”

 

Bunch, Will. "Why the C-Suite Needs Digital Leadership". Human Resource Executive Magazine, 18/06/2018 (Artículo consultado online el 24/06/2018).

Acceso a la noticia: http://hrexecutive.com/why-the-c-suite-needs-digital-leadership/

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