Al liderar proyectos y equipos, una de las dificultades es comprender cómo se logra que se hagan, aprueben, financien y apoyen las cosas. A menudo, los miembros de tu equipo tienen al menos a otro jefe al que reportan además de a ti, los proyectos se inician en un departamento pero tienen stakeholders en otro… Según Management-Issues, de lo único que puedes estar seguro es que el verdadero poder está en alguna parte y, seguramente, no lo posees tú.

Mi compañera Pam Fox Rollin es la Presidenta de 'IdeaShape' y autora del libro 42 Rules for Your New Leadership Role (“42 reglas para tu nuevo papel de líder”). Es un manual diseñado para que los lectores de todos los niveles luzcan brillantes, obtengan resultados y se puedan ir a dormir tranquilos mientras el trabajo se sigue haciendo. En la obra, ella habla sobre ir más allá del "análisis de stakeholders" tradicional y averiguar quién ostenta realmente el poder en la organización, más allá de su 'cargo'.

A continuación, una breve entrevista que le hice sobre todo este asunto:

Uno de los grandes desafíos para los equipos remotos y sus managers es comprender el panorama general de la compañía para la que trabajan. Tú sugieres "hacer un mapa de lo que importa". ¿Qué quieres decir con eso?

Me refiero a descubrir qué factores condicionan las decisiones de las personas importantes y con poder en tu equipo. Debes formar una imagen precisa de su mundo tal y como lo ven:

1. Recompensas formales: En qué se basa su compensación: ¿ventas? ¿desviaciones del presupuesto? ¿el precio de las acciones? Con qué frecuencia: ¿trimestralmente? ¿anualmente? Y a partir de qué conjuntos de datos: ¿de contabilidad? ¿informes mensuales del CRM? ¿informes del sector?
2. Recompensas informales: Qué beneficios y resultados son importantes para cada persona: ¿la visibilidad en su sector? ¿el apoyo a su "marca", dirigir con mano dura, ser un gran mentor, sacar adelante lo imposible? Ve y entrevista a un par de personas que hayan trabajado para ellos y descubre lo que dichos líderes suelen pedir y lo que les puede hacer cambiar de opinión.
3. Alcance de su autoridad: ¿Qué decisiones pueden tomar por su cuenta? ¿En qué decisiones pueden influir en mayor medida? ¿A quién necesitan convencer para tomar decisiones que queden fuera de su alcance?
4. Lo que quieren de tu equipo: ¿Mantener los costes por debajo de lo presupuestado para compensar los gastos excesivos en otros lugares? ¿Una distribución sin sorpresas? ¿Poner nuevos productos en el mercado más rápido que sus otros compañeros de división? ¿Personas en formación a las que poder pasar a otros nuevos proyectos?

Todo eso suena inteligente pero demanda mucho tiempo. ¿Dónde deberías enfocar la energía?

Comienza por averiguar los cuatro puntos antes mencionados para tu jefe y para el jefe de tu jefe. Los equipos transregionales a menudo dependen de múltiples líderes en la matriz organizativa: geográfica, por líneas de negocios o por liderazgos funcionales. Debes comprender qué es importante para cada grupo de líderes, ya que sus motivaciones suelen diferir.

Luego, determina quién más es crucial para mapear el poder de tu organización:

• ¿Quién por encima de ti en la organización entrará en pánico si no cumples tus compromisos? Eso probablemente incluye a algunos compañeros de tu jefe.
• ¿Quiénes, si se aflojase el ritmo de trabajo durante un mes, podrían acabar con tu capacidad para cumplir tus compromisos? Piensa en las personas que te reportan directamente y en sus subordinadas.
• ¿Quién más debe cooperar para que cumplas con tus compromisos más importantes? Ten en cuenta a los clientes clave, a las empresas que ejecutan operaciones subcontratadas críticas y difíciles de reemplazar y a los proveedores de componentes fundamentales.

Llamo a todas estas personas "poseedoras de poder". Son un subconjunto de tus stakeholders que pueden marcar una diferencia real en tu capacidad para ofrecer y cosechar recompensas.

Ahora considera las relaciones entre tus “personas poderosas” y las demás. ¿A quién asesoran estas personas importantes sobre cuestiones concretas? Por ejemplo, si tu proyecto tiene la posibilidad de ser externamente visible, querrás saber a quién le consultaría dudas el jefe de tu jefe con respecto a las Relaciones Públicas o a la relación con los inversores. Querrás averiguar, antes de que las noticias lleguen a los medios, qué le parece importante a esa persona para poder incorporar sus preocupaciones en tus comunicaciones.

¿Cuáles son las cosas que los equipos pueden aprender al hacer algo así?

Para muchos equipos geográficamente dispersos, el simple hecho de combinar el conocimiento sobre quién tiene poder y en qué partes de la organización, representa un gran salto hacia adelante en la comprensión del escenario global. Tu equipo ahora sabe quién tiene poder sobre qué, a qué incentivos y objetivos responden, qué sistemas internos suministran los datos que les importan y a quién escuchan. Las unidades militares no querrían ir a la batalla sin un reconocimiento previo del terreno; tu equipo tampoco debería impulsar iniciativa alguna sin antes disponer de un análisis de esta clase.

Una vez que sepas quiénes son estas personas y qué les importa, haz una lista de lo que podéis hacer unas por otras: ¿Cómo pueden ayudarte a conseguir lo que quieres? ¿Cómo podrías ayudarles tú a obtener lo que ellas quieren? A menudo, hablar a partir de la información que reuniste antes ofrecerá perspectivas útiles para todos.

Por ejemplo, un jefe de otro departamento puede querer ampliar su equipo; tu equipo, por su parte, puede haber sabido de otra empresa con personas con las habilidades idóneas para vuestro trabajo. Podrías conseguir que se hicieran las cosas sugiriendo que algunas de esas personas sean incorporadas al equipo de ese otro jefe en vez de en el tuyo.

¿Qué puede hacer un equipo con esa información?

Tu equipo ahora puede tomar decisiones que probablemente serán apoyadas por las personas adecuadas de toda la organización. Puedes lanzar esas soluciones de manera eficiente abordando directamente los temas que le importan a la gente. Puedes anticiparte y adelantarte a las resistencias. Y, además, puedes desarrollar relaciones verdaderamente eficaces con personas que se preocupan por los mismos asuntos que tú.

Turmel, Wayne. "Mapping the power in your organization". Management-Issues, 19/04/2018 (Artículo consultado online el 03/06/2018).

Acceso a la noticia: http://www.management-issues.com/connected/6634/mapping-the-power-in-your-organization/