Generar valor para el negocio parece seguir siendo la gran asignatura pendiente de los profesionales de la gestión de personas. Según McKinsey&Company sería bueno empezar por transformar la figura del Human Resources Business Partner (HRBP), muchas veces aún centrada en tareas operativas, en la responsable estratégica sobre el valor real que genera el talento de las compañías.

Hace casi una década, un grupo de Directores Generales encuestados por McKinsey pusieron de relieve la importancia de la estrategia en talento para sus organizaciones. Pero también expresaron sus dudas sobre la capacidad de Recursos Humanos para gestionar el proceso de talento de modo estratégico y ofrecer el máximo valor para el negocio.

Recientemente rescatamos dicha investigación y hemos llegado a la conclusión de que poco ha cambiado. Las prácticas efectivas de talento que generan valor verdadero siguen siendo vitales, pero a Recursos Humanos le sigue costando mucho satisfacer esa necesidad.

La desconexión se centra en los Socios Estratégicos de Recursos Humanos (HRBP, por sus siglas en inglés), aquellas personas con expertise en Recursos Humanos que asesoran a los managers en cuestiones de talento. A pesar de haber pasado décadas de tratando de enfocar la acción de estos HRBP hacia cuestiones estratégicas, muchos de nuestros clientes dejan entrever comúnmente que un buen HRBP es bastante difícil de encontrar. Y aunque el valor de un HRBP que haga bien su trabajo sigue siendo incuestionable, la estructura de sus funciones necesita reinventarse.

De hecho, instamos incluso a cambiar su nombre por el de Talent Value Leader ('Responsable en Valor del Talento') y otorgarles un conjunto diferente de deberes y responsabilidades. Estas serían varias características clave del nuevo rol:

  • Eliminar las responsabilidades operativas de los Talent Value Leaders y convertirlos a un rol puramente estratégico. Hoy en día, no importa hasta qué punto sea estratégico sea su mandato, los HRBP se ven muchas veces arrastrados a cuestiones transaccionales y operacionales. En gran medida, esto ocurre porque la mayoría de los HRBP conservan aún algún rol operativo, ya sea como supervisores de los generalistas o en el papel de “enlaces de atención al cliente interno” con el ámbito ejecutivo de Recursos Humanos.
  • Empoderar a los Talent Value Leaders para que impulsen e influyan en las iniciativas de talento que generen valor real de negocio. Hoy en día, muchos líderes empresariales no consideran a los HRBP como generadores de valor mediante el impulso de las palancas de talento; siguen viéndolos como meros jefes de personal. Eso debe cambiar. Así como el Director Financiero de una unidad de negocio no tiene control sobre las decisiones de gasto pero influye en toda la Cuenta de Pérdidas y Ganancias, un Responsable en Valor del Talento debe poseer la credibilidad y autoridad para tomar decisiones importantes en talento. Y así como un Director Financiero es responsable de Pérdidas y Ganancias, un Talent Value Leader debería responsabilizarse y ser medido por los resultados en talento y por el valor que genera.
  • Crear una cartera de Responsables en Valor del Talento que combinen experiencia en talento, negocios y finanzas y que sean capaces de identificar qué palancas de talento pueden generar el mayor valor para el negocio. Tradicionalmente, los HRBP han asumido funciones generalistas de Recursos Humanos entre los que se considera la mejor medida del éxito ofrecer un buen servicio al cliente interno. Un Talent Value Leader ya no desempeña ese papel de servicio, pero podría ser un líder de negocio que dice "no" ocasionalmente, que desatasca algún reto complicado y que influye en otros managers y directivos.

Algunas compañías se están moviendo en esta dirección de cambio. Una multinacional de bebidas, por ejemplo, ocupa algunos roles de Recursos Humanos con personas con trayectorias en ingeniería, tecnología o en tareas orientadas a procesos. Los líderes de este gigante de los refrescos afirman que implicar al negocio a partir de los datos es fundamental para expandir el rol estratégico de Recursos Humanos.

Al mismo tiempo, los líderes en otros lugares se mueven entre los roles de Recursos Humanos y de jefes de equipo con mayor frecuencia. El CEO de una importante empresa de automóviles había sido previamente Vicepresidente de Recursos Humanos de la empresa antes de ocuparse del liderazgo a nivel mundial del desarrollo de producto de la compañía.

La transición hacia Talent Value Leaders requiere de un esfuerzo considerable para cambiar la mentalidad y las capacidades tanto entre los Directores de Recursos Humanos como entre los líderes empresariales a los que RH apoya. Sin embargo, los beneficios potenciales prometen ser enormes si se confía a los líderes más capaces de una organización la misión de maximizar el valor de sus activos en talento.

 

Gandhi, Neel; Pobereskin, Sarah. “The critical importance of the HR business partner”. McKinsey & Company, 17/01/2018 (Artículo consultado online el 11/02/2017).

Acceso a la noticia: https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-organization-blog/the-critical-importance-of-the-hr-business-partner

 

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