Trabajar toda la vida dentro de la misma empresa ya no está de moda. La nueva generación de directivos salida de las escuelas de negocios pasa por diferentes empresas con el objetivo de aprender y establecer contactos por el camino. Financial Times expone cuáles son los peligros de la creación de unos líderes ‘portátiles’, desconectados de los empleados a los que lideran solamente durante un tiempo, para unas empresas que se pueden cansar de invertir en el igualmente necesario desarrollo del liderazgo.

General Electric pronto podrá predecir cuándo los empleados están a punto de marcharse. Una aplicación en desarrollo analizará los datos de Recursos Humanos, identificará las situaciones en las que las personas acostumbran a irse e impulsará a la empresa a intervenir y a persuadirles para que se queden. “Si somos capaces de reducir la tasa media de abandono voluntario de GE, tendría implicaciones enormes en la productividad,” declaraba recientemente Paul Davies, un ejecutivo de RH de General Electric, a Harvard Business Review.

Siempre había asumido que esta era la posición predeterminada de la mayoría de grandes organizaciones. Si inviertes tiempo y dinero en contratar y desarrollar a tus futuros líderes, realmente no quieres que te traten como una escala más en el camino hacia un reto mayor ofrecido por la competencia.

En la etapa de reclutamiento, eso puede conducir a una ronda de mentiras mutuamente beneficiosas. Los empleadores fingen que ofrecen una vida de espléndidas oportunidades para la promoción profesional y los candidatos disimulan mostrando una devoción eterna por la marca.

Sin embargo, últimamente he notado un cambio de actitud. Los candidatos son más propensos a ser sinceros sobre sus ambiciones. Me parece haber leído muchas más solicitudes para el programa editorial de prácticas de postgrado del FT en las que los aspirantes afirman descaradamente que ven el Financial Times como el primer paso de una carrera en cualquier otro lugar del ámbito público o privado. Todavía no recomendaría hacer este planteamiento. Pero la idea de encadenar a los trabajadores más prometedores a sus escritorios ya no refleja la realidad. Tanto los individuos como las organizaciones necesitan adaptarse a un mundo de lealtades cambiantes.

De hecho, GE ha sido durante mucho tiempo una fábrica de líderes. Durante años, la consultora McKinsey hizo virtud de su política ‘up or out’ para empujar a los consultores hacia otros desafíos. Los cuatro grandes grupos de consultoría a nivel mundial tienen que contratar a un ritmo vertiginoso para poder reemplazar al personal que simplemente se marcha. Las investigaciones sugieren que algunas de las empresas más prestigiosas pueden pagar menos a sus trabajadores porque la formación que estos reciben y la fama de la marca para la que trabajan les harán más rentables en el futuro.

Según Gianpiero Petriglieri de la escuela de negocios Insead, esta es una de las razones por las cuales las empresas se venden cada vez más como organizaciones que aprenden, con ‘campus’ en lugar de oficinas, mientras que las universidades a su vez se vuelven más corporativas. Las fábricas de talento ya no son tan útiles en un mundo en el que perseguirás múltiples trabajos y posiblemente varias carreras antes de jubilarte. El profesor Petriglieri prefiere hablar de ’granjas de talentos.’

Las escuelas de negocios pueden ser las ‘educultivadoras’ más importantes, no tanto por los conocimientos que pueden impartir, sino por las redes de contactos que permiten desarrollar.

En un estudio publicado en Administrative Science Quarterly, Gianpiero Petriglieri, su esposa Jennifer Petriglieri, también de Insead, y Jack Denfeld Wood de Ceibs (China Europe International Business School), se fijaron en 55 directivos con carreras móviles que cursaron un MBA de un año en una escuela de negocios de nivel superior a la que prefirieron no poner nombre y que denominaron como ‘Azul.’

El estudio encontró que estas personas se estaban posicionando para carreras móviles en un mundo incierto. Según escribieron los académicos, “la creación de identidades portátiles ayuda a la gente a encajar y a aprovecharse al máximo de las organizaciones de las que podrían luego irse, un hecho que les permite tener un lugar mientras siguen yéndose a otros lugares.”

Según el estudio, lo que confeccionan los estudiantes de las escuelas de negocios es mucho más fuerte que una mera red de contactos útiles. Jennifer Petriglieri señala que es posible que personas ajenas a una red saquen provecho de sus beneficios económicos brutos. Por otro lado, es difícil o casi imposible que un extraño ‘pertenezca’ a una comunidad más profunda en poco tiempo.

Aquí existen peligros tanto para las organizaciones como para los directivos ‘portátiles’ que ahí trabajan. Para las empresas, el principal riesgo es que se cansen de invertir en el desarrollo de unos líderes a quienes se ven obligados a renunciar. En su lugar contratarán a ejecutivos ‘plug-and-play’ de la comunidad móvil a un coste cada vez mayor. La evidencia anecdótica es que, hasta ahora, las grandes empresas han seguido considerando el desarrollo del liderazgo como una parte vital de su discurso de reclutamiento.

Para los directivos, por su parte, el mayor riesgo es que nunca se establezcan correctamente en los lugares donde trabajan. Desamarrados de la realidad de la mayoría de los empleados con más antigüedad, podrían acabar flotando en su propia comunidad separada, habiendo perdido la confianza de las personas a las que lideran. Es por ese motivo que quienes desarrollan a futuros líderes también tienen el deber de enseñarles habilidades relacionales que los hagan resultar amables a la vez que ‘portátiles’. Como indica Gianpiero Petriglieri: “Si todo lo que proporcionamos es otra burbuja, entonces hemos fallado.”

 

*Hill, Andrew. “‘Portable’ leaders need people skills”. Financial Times, 11/10/2017 (Artículo consultado online el 26/10/2017).

Acceso a la noticia:
https://www.ft.com/content/eca858e2-a50f-11e7-8d56-98a09be71849

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