Cuando sienten que no pueden crecer más dentro de la empresa y no tienen oportunidades de aprendizaje suficientes, los millennials abandonan el barco en búsqueda de aires nuevos. El desarrollo profesional continuo es el motor que mueve a esta ambiciosa generación. Human Resource Executive Online explica cómo las organizaciones deben afrontar el desafío de atraer y retener a la ‘Generación Desarrollo’; una con hambre de aprendizaje y que también puede servir de inspiración a las demás.

Cuando una de sus subordinadas directas le pidió entrar a su despacho para hablar, Ferril Onyett no se sorprendió. Como Responsable de Formación y Desarrollo Organizacional de Taco Bell se reúne constantemente con miembros de su equipo de 10 personas, en su mayoría millennials. Pero esta conversación rápidamente se convirtió en algo que Onyett no quería escuchar. Su joven y talentosa compañera se iba, no por más dinero o por un cargo más prestigioso, sino para adquirir nuevas experiencias.

“Ella dijo: 'He estado aquí cinco años y he hecho un montón de trabajo estupendo, pero para poder seguir creciendo y obtener diferentes experiencias, necesito trabajar en un sector distinto’,” recuerda Onyett.

Dicho sentimiento es común entre los millennials, la generación nacida entre 1980 y 1996, y que tiende a ver su trabajo en términos de oportunidades para aprender y crecer. Y lo hace en mayor medida que otras generaciones, según el nuevo informe, Cómo los millennials quieren trabajar y vivir, elaborado por Gallup. El 87% de los millennials considera que las oportunidades de crecimiento y de desarrollo profesional son importantes en un trabajo, y el 59% afirma que las oportunidades de aprender y crecer son extremadamente importantes cuando se postula para un empleo.

La intensa hambre de desarrollo de la Generación del Milenio puede ser consecuencia de la Gran Recesión, anota Lisa Buckingham, Vicepresidenta Ejecutiva y Directora de Recursos Humanos, Marca y Comunicaciones del Lincoln Financial Group. “Estos jóvenes adultos vieron como sus padres perdían sus trabajos y gran parte del dinero de sus fondos de jubilación. Los miembros más mayores de esta generación lo vivieron en sus propias carnes, a menudo luchando por encontrar un trabajo tras la universidad debido a la recesión económica.”

Según Gallup, solo el 39% de los millennials afirma haber aprendido algo que pueda usar para realizar mejor su trabajo durante los 30 días anteriores a realizar la encuesta, mientras que solamente la mitad están muy de acuerdo en que hayan tenido oportunidades para aprender y crecer durante el último año. Lo más alarmante es que un tercio de los jóvenes de la Generación del Milenio cree que su oportunidad formativa más reciente en el trabajo no valió la pena. Y, ahora que la economía se ha recuperado, los millennials no dudan en buscar nuevas oportunidades. De hecho, el 60% se muestran abiertos a un trabajo diferente.

“A medida que las organizaciones se han vuelto más planas y estrechas y hacen frente a un entorno de talento escaso, ha aumentado la presión sobre un modelo de desarrollo a largo plazo, sostenible y orientado hacia la carrera profesional,” señala Evan Sinar, Director Científico y Vicepresidente de Developmen Dimensions International. “Desafortunadamente, muchos empleados, millennials u otros, sienten que sus organizaciones no les están desarrollando como deberían. Una vez que los millennials dejan de crecer, se empiezan a marchar.”

Seguir el ritmo de esta generación tan ambiciosa puede resultar un desafío, en la medida que las organizaciones se esfuerzan por garantizar que estos millennials encuentren y participen en suficientes oportunidades de desarrollo dentro de la empresa. Al fomentar una comunicación más abierta entre los managers y la Generación del Milenio para mejorar y personalizar las oportunidades de desarrollo, algunos líderes de Recursos Humanos están trabajando arduamente para cumplir con las expectativas de los millennials y darles razones convincentes para quedarse.

Un ‘pasaporte’ hacia el desarrollo

“Una de las mayores trampas a evitar al desarrollar a los millennials es suponer que basta con proporcionarles una app de formación y desarrollo,” comenta Sinar. “Si bien los millennials son claramente conocedores de la tecnología, prefieren una combinación de formatos de aprendizaje, y en realidad se decantan más por el típico aprendizaje en el aula que los no-millennials.”

“Los millennials quieren que les duela la cabeza en el trabajo de absorber tanto conocimiento,” apunta Buckingham. “Esperan que se les examine a diario en áreas donde todavía no tienen experiencia,” afirma Jen Warne, Vicepresidenta y Directora de Talento Emprendedor y Recursos Humanos Corporativos en Lincoln Financial Group.

“La Generación del Milenio quiere crecer muy rápido y nos piden que les ayudemos a moverse a más velocidad,” apunta Onyett. “Siempre me sorprende la gran cantidad de responsabilidad que quieren asumir y cuánto están dispuestos a probar cosas y a asumir riesgos.”

La clave reside en ayudar a los trabajadores jóvenes a identificar y aprovechar las oportunidades de desarrollo dentro de la organización,” señala Renée Smith, Directora de Talento y Compensación de Willis Towers Watson. Desafortunadamente, muchas organizaciones a menudo no hacen que tal información sea lo bastante visible internamente, incluso teniendo en cuenta que los empleados son bombardeados constantemente con oportunidades externas que les llevan a buscar dichas oportunidades en otra parte.

Smith recomienda a las empresas que lancen paneles de ofertas online que no solo enumeren las vacantes laborales internas, sino también proyectos y oportunidades para que los empleados lleven a cabo su desarrollo en el trabajo. Dichas ofertas permitirían a los empleados ‘recolectar’ distintas oportunidades de desarrollo a medida que crean su portafolio profesional.

“Piensa en el concepto de pasaporte y en que tuvieras que irlo sellando con diferentes oportunidades a lo largo del camino,” explica Smith. “La función del manager se parece a la de un guía turístico, que ayuda a comprender dónde están las oportunidades y hacia dónde se puede ir después.”

Este concepto ya ha sido adoptado en Lincoln, donde el lenguaje se ha transformado para hablar “menos sobre carreras profesionales y más sobre un portafolio profesional de experiencias,” indica Warne.

La relación manager-empleado es clave para el desarrollo de los millennials, según el estudio de Gallup, que descubrió que esta generación preferiría tener un coach antes que un jefe.

Por otro lado, Danielle Monaghan, Directora de Adquisición de Talento para la División de Clientes en Amazon, explica que su compañía no está haciendo nada diferente específicamente para la Generación del Milenio, simplemente los programas de desarrollo de la compañía atraen a dicha generación.

Los millennials pueden ascender rápidamente en Amazon porque la empresa no tiene ningún requisito temporal para cada posición. Para alinear a los empleados con las oportunidades apropiadas se comienza con conversaciones trimestrales individuales para informarles sobre las diversas iniciativas que tienen lugar dentro de la organización, pero la cosa no termina allí. Se invita a los ‘Amazonians’ a preguntar acerca de las oportunidades de desarrollo en cualquier momento.

En el centro de soporte a los restaurantes de Taco Bell, los millennials tienen la oportunidad de servir en ‘equipos de sprint’ o grupos interdisciplinarios de empleados que se reúnen de 30 a 60 días para “enfrentarse rápidamente a desafíos organizativos.” Se reúnen ahí de forma ad hoc, según sea necesario.

Esta cadena de restaurantes también organizó recientemente un ‘campo de juegos para innovadores,’ donde se planteaba un reto comercial a los empleados y se les daban tres horas para resolverlo Entre los desafíos: ¿Cómo ampliamos nuestro sistema y proceso de gestión del desempeño? ¿Cómo mejoramos la precisión de los pedidos en los restaurantes? ¿Cómo reducimos el tiempo que lleva lograr que un nuevo miembro del equipo sea productivo?

Lograr la conexión

Si bien el estereotipo que prevalece es que los millennials no están dispuestos a esforzarse, Warne no lo ha observado entre los millennials de Lincoln. Señala que los empleados jóvenes no se oponen a las “oportunidades de desarrollo que no son necesariamente ascendentes,” siempre y cuando haya una línea visual clara entre la oportunidad y su eventual crecimiento profesional.

“Están muy dispuestos al esfuerzo, a invertir en sus carreras, a hacer lo que sea necesario y a dedicar horas extra,” comenta Warne. “Simplemente quieren obtener algún retorno de la inversión. Depende de nosotros, como empleadores, articular esa propuesta de valor para ellos.”

Sin embargo, Buckingham piensa que Lincoln Financial Group todavía tiene mucho camino por recorrer para hacer que resulte atractivo para los empleados asumir tareas de desarrollo que no resulten inmediatamente en un ascenso.

“Cuando hablamos con la gente sobre cambiarse de una unidad de negocio a otra, posiblemente en un movimiento lateral, dicen: '¿Por qué iba a hacer algo así?',” anota Buckingham. “Todos están muy centrados en ascender, pero tenemos que ayudarles a entender que progresarán mucho más rápido si tienen experiencia en diferentes departamentos con distintos managers y diferentes maneras de pensar.”

No importa cuán diligentemente trabaje una empresa para proporcionar oportunidades suficientes de desarrollo profesional, los millennials a veces eligen buscar experiencias que no se pueden encontrar dentro de la organización, como en el caso de la subordinada directa de Onyett. Si bien Buckingham reconoce que la pérdida de una joven empleada talentosa es un hecho desafortunado, se muestra igualmente entusiasta con el impacto positivo que Lincoln está teniendo en el modo en que todas las generaciones se forman y se desarrollan.

“De manera muy elegante, los millennials están presionando a los de la Generación X y a los Boomers para que continúen aprendiendo y desarrollando sus habilidades,” explica. “Los millennials son una inspiración, especialmente en una industria como la nuestra, donde vivimos y respiramos muchos cambios todos los días.”

 

*Cook Ramirez, Julie. “Generation ‘D’”. Human Resource Executive Online, 02/10/2017 (Artículo consultado online el 01/11/2017).

Acceso a la noticia: http://hreonline.com/HRE/view/story.jhtml?id=534363095&

 

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