Flexibilidad laboral, teletrabajo, trabajo en remoto, freelance y trabajadores por proyecto conviven en las organizaciones. Muchas de ellas han diseñado una estrategia para la convivencia productiva de un modelo laboral que viene para quedarse. 

Ninguna empresa puede permanecer ajena a los cambios que se producen en la sociedad, más aún cuando la mayoría se vanagloria de ser un espejo de la diversidad y el modo de vida de sus clientes. Las organizaciones acogen hasta cuatro generaciones distintas que viven y trabajan con herramientas tecnológicas que han cambiado la manera de interactuar, comprar, estudiar y, por supuesto, de trabajar. Por si esto fuera poco, todos los profesionales demandan una relación laboral que favorezca la conciliación. Algunas empresas saben que su supervivencia y su competitividad dependen de incorporar nuevos modelos que cumplan con las expectativas de sus empleados, de los actuales y de los que vendrán, y que ello pasa por una transformación de la cultura corporativa. La flexibilidad laboral, el trabajo en remoto y el teletrabajo son opciones que ya contemplan. Su gran desafío es cambiar la forma de trabajar sobre la base de la evaluación continua, el cumplimiento de objetivos, la confianza y la responsabilidad. Éstas son sus propuestas para lograrlo:

Endesa: colaboración y resultados inmediatos
La eléctrica ha desarrollado un modelo de trabajo que permite trabajar en colaboración y con objetivos a corto plazo. Andrea Lo Faso, director de recursos humanos y organización de Endesa, explica que también recurren al design thinking -una metodología para desarrollar la innovación centrada en las personas-, "para generar nuevos productos de manera más rápida". Explica Lo Faso que, además, han cambiado el lugar de trabajo, "creando áreas de creatividad que permitan compartir ideas y que fomenten la relación entre distintos equipos de trabajo. Es una manera de trabajar y enfocar la relación con la empresa que lleva implícito el smart working". Lo que propone este ejecutivo es poner a disposición del trabajador todas las herramientas que le permita ser más eficaz en su trabajo.

Mahou-SanMiguel: flexibilidad en los puestos
Objetivo 18:30 es una de las propuestas de la cervecera, un proyecto que, según Jesús Domingo, director general de personas y organización, "va más allá de un horario máximo de salida. Establece pautas, consejos y recomendaciones para racionalizar la jornada de trabajo y aumentar la productividad". Este cambio se traslada a los espacios de trabajo "en los que la flexibilidad de los puestos, zonas de cocreación o la desaparición de despachos influyen en el nuevo paradigma laboral". Para Domingo, la clave para la convivencia de distintos modelos de trabajo se basa en el equilibrio: "En un lado de la balanza las necesidades corporativas que compartimos y, en el otro, las de nuestros profesionales. Cada empleado es responsable de su actividad, por lo que entiende la complejidad del trabajo diario en una compañía como la nuestra".

Vodafone: colaboración y 'cocreación'
En Vodafone han incorporado modelos de trabajo basados en la metodología ágil, "que fomentan la cocreación y la colaboración de los equipos de trabajo", subraya Remedios Orrantia, directora de recursos humanos de la multinacional para España. Cree que para que esto funcione y tenga un impacto en la productividad, "es necesario contar con indicadores claros al inicio del proyecto, realizar una buena definición de funciones y tareas, disponer de espacios de trabajo adecuados y desarrollar herramientas digitales que faciliten el seguimiento del proyecto y fomenten el trabajo colaborativo".

Orange: redefinir las competencias y cambio cultural
Para completar lo que Ignacio de Orúe, director general de personas y comunicación de Orange España, califica como un proceso profundo de cambio cultural, la compañía ha desplegado un plan a tres años: "Hemos comenzado por un feedback 360 para todos los empleados (gracias a una herramienta accesible desde el móvil), la redefinición de competencias de los managers y colaboradores, un ambicioso programa de formación en cascada para todos los empleados, el rediseño de nuestras oficinas, la oportunidad del teletrabajo y la conciliación, el equipamiento de los empleados con móviles 4G y portátiles, y la extensión de herramientas de comunicación y colaboración digitales". En Orange, como en Endesa, Cepsa o Vodafone, entre otras, disponen de puestos de trabajo móviles, es decir, nadie tiene un lugar asignado en la compañía. De Orúe asegura que esta forma de trabajar sólo es posible "si contamos con personas y equipos con capacidad de actuar con autonomía y rapidez".

Capgemini: el reto de agilzar los procesos
Arancha Torres, vicepresidenta de recursos humanos de Capgemini, cree que la digitalización, la globalización, el cambio organizativo y el demográfico obligan a un cambio en la gestión de personas. Y en esa transformación apuesta por la metodología link, que genera modelos de trabajo colaborativo en los que "desaparecen las jerarquías, lo que facilita llegar a resultados más innovadores". Para agilizar los procesos, en la consultora han establecido reuniones diarias de quince minutos en las que, con ayuda de pizarras digitales, los responsables de un proyecto hacen un seguimiento del mismo. "Los participantes en estos encuentros rotan en función del proyecto. Lo que se pretende es buscar una solución a problemas concretos", aclara. Diseñar jornadas adaptadas a las necesidades de cada persona es otra de sus iniciativas, además del teletrabajo, una opción que lleva implantada seis años.

Schneider Electric: apertura y flexibilidad
El teletrabajo es una realidad en esta compañía desde 2010: "Más de 300 personas han optado por esta modalidad, un 20% de la plantilla", dice Ainoa Irurre, directora de recursos humanos para Iberia. Ser abiertos y flexibles es su receta para la convivencia de distintos modelos de trabajo en la organización. "El único requisito es que la persona no se desenganche totalmente de la compañía y que escoja lo que más le conviene de acuerdo con su manager". La ejecutiva cree firmemente que la evaluación y el seguimiento son fundamentales para que el trabajo en remoto sea sostenible en el tiempo, "junto con la responsabilidad del empleado". Y alude a la comunicación para introducir cualquier cambio, "explicarlo de forma detenida y clara", para que no impacte de forma negativa en el clima laboral.

Zurich: trabajo por proyectos y 'flexwork'
El trabajo por proyectos interdepartamentales, flexwork y agile son los tres modelos que ha incorporado Zurich con un objetivo: "Mejorar la cercanía con el cliente, agilidad en la toma de decisiones, simplicidad en nuestras soluciones, refuerzo de la orientación a resultados versus la cultura del presentismo, así como transformar digitalmente la organización", señala Carlos Esteban, director de recursos humanos y responsabilidad corporativa de la aseguradora. Destaca los resultados de flexwork: "En sólo un año desde su implantación, casi el 50% de nuestra plantilla objetivo se beneficia de poder trabajar hasta 2,5 días por semana en remoto, lo que supera la media de muchas empresas que sólo ofrecen un día".

LG: rendimiento para evaluar la flexibilidad
"No tendría ningún sentido ser una empresa que facilita herramientas a los empleadores para que sus trabajadores puedan dar el máximo rendimiento en movilidad, si internamente no diéramos la posibilidad a toda la plantilla de acceder a través del móvil profesional al correo electrónico", sentencia Juan Tinoco, director de recursos humanos de LG Iberia. Coincide con sus homólogos en que la evaluación es clave para mantener un modelo flexible: "Es indispensable una medición cruzada, quizá mucho más periódica de lo habitual, que recompense el esfuerzo y la iniciativa, y que también exija al profesional que se autoevalúe. Un sistema que vincule los resultados de un profesional a los de otro, posiblemente en un departamento distinto, pero que transmitan una sensación de grupo y de objetivo común corporativo".

Sanofi-Aventis: autogestión del tiempo
Hace cuatro años que esta compañía implantó el teletrabajo "no para ir a buscar a los niños al colegio, sino para hacer lo que quieras. No está dirigido a un colectivo concreto, el único requisito es que el departamento y el coste del trabajo lo permita", comenta Carme Jordá, directora de recursos humanos de la compañía. El manager es el responsable de gestionar la flexibilidad por la que opte cada empleado que, además tiene la posibilidad de comprar vacaciones. "Días enteros o medios, con un límite de diez días anuales, que se descuentan del salario bruto fijo, no de los incentivos por cumplimientos de objetivos. Es una especie de microexcedencia", apunta Jordá.

Cepsa: la clave de la comunicación y la transparencia
En Cepsa la transformación coincidió con el traslado de la sede a una de las Cuatro Torres de Madrid (ubicadas en el paseo de la Castellana) y el cambio de propiedad en 2012. Explica Carlos Morán, director de recursos humanos y organización, que entonces "nos propusimos ser el mejor lugar para trabajar". Un lustro después, reconoce que el diseño de un nuevo espacio y la implantación de políticas de flexibilidad no hubieran servido de nada sin la puesta en marcha de un plan de comunicación efectivo y transparencia. Recuerda que para realizar esa tarea nombraron cien embajadores, uno por cada doce personas: "Relacionarse con 2.000 personas en la sede es imposible y los representantes de los trabajadores no eran suficientes para recoger todas las sensibilidades de la casa. Estos embajadores nos permitieron hacer una labor de intermediación necesaria. Todo se realizó en un periodo de diez meses". Morán destaca la figura del mando, la fijación de objetivos y la evaluación como los pilares de un nuevo modelo de trabajo necesario para ser más competitivos.

Microsoft: la necesidad de medir la aportación
Como parte de su transformación cultural, Microsoft ha modificado sus sistemas de evaluación. Luisa Izquierdo, directora de recursos humanos para Iberia, explica que además del rendimiento individual miden "la aportación de cada empleado al éxito de otros y su capacidad para construir teniendo en cuenta las aportaciones de los demás miembros del equipo".

En cuanto a las herramientas para articular su metodología de trabajo, menciona Office 365, "nuestra plataforma de colaboración y productividad. Desarrollar una cultura de la interacción entre grupos de trabajo y la productividad en las empresas de forma transparente y flexible es fundamental".

Siemens-Gamesa: una nueva gestión de personas
Xabier Bengoechea, director de recursos humanos de Siemens Gamesa, establece la flexibilidad de tiempos y lugar de trabajo, los espacios compartidos y las herramientas de intercomunicación como algunas de la claves de los nuevos modelos de trabajo en gestión de personas: "Hoy la productividad se mide con otros parámetros y es posible organizar los tiempos de manera alternativa. Ahora es posible trabajar sin necesidad de estar físicamente en la oficina, aunque sigue siendo importante estar para el intercambio con los compañeros de trabajo".


Cómo sobrevivir al cambio laboral

  • Tener capacidad para pensar de forma diferente y estar dispuesto a aprender.
  • Gestionar el tiempo e identificar el mejor momento para desconectar.
  • Proponer, opinar, cambiar y participar, es una manera distinta de entender el trabajo.
  • Mantener una actitud abierta y flexible ante el cambio.
  • Tener en cuenta que la máxima libertad requiere máxima responsabilidad.
  • Aprender a valorar los resultados de forma solidaria y conjunta, no individualmente

 

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