Unilever podría haber aumentado su tamaño y beneficios si se hubiera materializado la reciente oferta de compra por parte de Kraft-Heinz. El resultado de la fusión habría sido un gigante con centenares de marcas. Pero, por el camino, quizá se hubiera perdido el estilo de gestión que imprime el actual CEO de Unilever, Paul (“San Pablo”) Polman. The Economist explica su filosofía empresarial, centrada en la responsabilidad social y en la sostenibilidad, y se pregunta si conseguirá sobrevivir en el futuro.

Paul Polman dirige la séptima empresa más valiosa de Europa, Unilever, con un valor de 176.000 millones de dólares, pero no es el típico ‘jefazo’. Un holandés que una vez se planteó convertirse en sacerdote, Polman cree que vender champú alrededor del mundo puede ser una vocación superior y detesta la doctrina anglosajona de la prioridad de los accionistas, que sostiene que el principal objetivo de una compañía es enriquecer a sus dueños. En cambio, Polman predica que las organizaciones deben ser ‘sostenibles’, a través de inversiones, pagando al personal de manera justa y fabricando productos saludables que dañen lo menos posible el medio ambiente. Eso es realmente mejor para los beneficios a largo plazo y argumenta: “la sociedad y los accionistas no tienen que estar en conflicto.”

Las creencias de Polman fueron puestas a prueba en febrero cuando Unilever recibió una oferta de compra por parte de Kraft-Heinz, el gigante del kétchup para perritos calientes controlado por Warren Buffett y por 3G Capital, una firma de inversión conocida por su recorte de costes en las multinacionales. Si según su propia opinión, Unilever es un buen ciudadano corporativo, entonces Polman puede ver a Kraft como a un americano enfadado sin interés en el planeta, con fuertes deudas, sin crecimiento, con poca presencia internacional y con una obsesión auto-perjudicial por la reducción de costes.

La oferta de Kraft se evaporó cuando Buffett se echó para atrás, pero el choque de ideologías no termina aquí. Parece que durante el proceso Unilever fue presionada para adoptar ciertas tácticas más propias del estilo de 3G Capital. En abril prometió elevar para 2020 sus márgenes operativos en 3,6 puntos porcentuales, para llevar así a cabo una recompra de acciones y abandonar su negocio de margarinas, con un rendimiento muy pobre. Se espera que su inversión en marcas, fábricas y equipos se mantenga plana en 2017, cuando venía aumentando los años anteriores.

Después de un periodo de ‘reflexión’ requerido según las reglas británicas de fusiones y adquisiciones, Kraft ahora puede hacer de nuevo una oferta. Inspirados por 3G, otros fondos de inversión con ansias de control están acechando a dos de sus rivales, Nestlé y Danone, y otras compañías semejantes a Unilever están recortando gastos. Polman se retirará probablemente de aquí a dos años –quiere que su sucesor sea alguien de dentro de Unilever- y eso pone sobre la mesa la cuestión sobre si su visión es coherente y perdurable.

Existen dos preguntas clave: ¿ha sido Unilever realmente virtuosa en términos sociales al mismo tiempo que creaba grandes beneficios para sus propietarios?; y, ¿funciona en el mercado un control corporativo como es debido para que una empresa así pueda subsistir? Empecemos con la cuestión de la virtud. Desde inicios de 2009, cuando Polman asumió el control de la empresa, las emisiones, el consumo de agua y los residuos han disminuido en un 43%, un 38% y un 96%, respectivamente, por unidad de producción. La inversión (incluyendo gasto de capital, investigación, branding y marketing) ha aumentado del 18% al 20% sobre la cifra de ventas. Los pagos de impuestos han crecido del 25% al 30% sobre el total del beneficio subyacente.

Hasta aquí todo bien. Pero Polman no ha sido tan agradable con el personal como se podría esperar. La plantilla se ha mantenido en 170.000 trabajadores (Kraft, mientras tanto, ha reducido su fuerza laboral un 20% desde 2013), pero el pago en forma de participación de los resultados de la empresa, o su ‘valor añadido bruto’, ha caído del 46% al 39%. La remuneración por empleado de Unilever se ha mantenido estable, incluso a pesar de que sus directivos hayan ganado un 24% más de media. Polman cobró 9 millones de dólares el año pasado, un tercio más que su predecesor (aunque sigue siendo menos que sus homólogos estadounidenses).

Él alega que la sostenibilidad es buena para los accionistas, pues la inversión genera crecimiento. Los consumidores, la plantilla y los reguladores se sienten atraídos por empresas que exhiban buena conducta. Para los accionistas, el signo más claro de éxito es la cuota global de mercado de Unilever, que ha aumentado del 16% al 18% desde 2008 según la agencia bursátil Alliance Bernstein. Eso es impresionante y más teniendo en cuenta que las firmas locales están ganando terreno a las multinacionales en las economías emergentes, donde Unilever realiza al menos dos tercios de sus ventas.

Pero la debilidad de la moneda ha sido un freno. El flujo de efectivo libre por acción ha aumentado en un 65% en términos de dólares, un desempeño bastante en la media en comparación con otros diez competidores de Unilever. El retorno total (apreciación del valor de la acción más los dividendos) fue de un 138% en 2008-2016 en dólares, por debajo de la media del grupo de empresas similares, aunque no por demasiado. Las afirmaciones más atrevidas de Polman si que están por encima de la media pero, en términos generales, Unilever ha funcionado de manera bastante sostenible y al mismo tiempo ha podido ofrecer resultados razonables a sus propietarios.

Vamos a por la segunda cuestión antes planteada: ¿puede una empresa sobrevivir con una base fragmentada de accionistas, algunos de los cuales pueden marcharse a por otro dinero más rápido? Las adquisiciones deberían ocurrir sólo cuando la organización a comprar está mal gestionada o si la combinación resultante de las dos compañías vaya a producir sinergias. Pero Unilever está muy bien gestionada y los cambios probables que provocaría Kraft – más deuda y reducción de costes- puede llevarlos a cabo ella sola.

Kraft es una empresa que depende de sus adquisiciones y recortes de costes para enmascarar su bajo crecimiento. Sus ventas han disminuido durante los últimos nueve trimestres. Esas estrategias de “camuflaje” suelen acabar mal para los inversores. Sin embargo, una deuda barata de financiar significa que, mientras que este tipo de organizaciones continúen en buena racha, podrán operar a una escala mayor que antes (la combinación Kraft-Unilever habría tenido 120.000 millones de dólares de deuda). Muchos líderes empresariales, incluyendo, probablemente, a Polman, creen que las compañías normales necesitan protegerse de ese tipo de potenciales compradoras. Reino Unido podría ajustar sus normas referentes a las fusiones y adquisiciones en favor de las empresas susceptibles de ser compradas. Y más países podrían cambiar sus normativas fiscales para acabar con las ventajas de las que han disfrutado hasta ahora los compradores respaldados por préstamos; o podrían copiar directamente la ley francesa ‘Florange’, que limita el derecho a voto de los accionistas de corto plazo.

Sociedad vs. valor para los accionistas

De hecho, el encuentro cercano de Unilever con Kraft sugiere que el jurado todavía está deliberando sobre si el capitalismo es demasiado miope como para permitir a las empresas operar virtuosamente. El resultado muestra hasta el momento que los mercados funcionan. Las acciones de Unilever estaban infravaloradas. De todos modos, algunos de los cambios que quieren llevar a cabo siguen en marcha (por ejemplo, en 2016 Polman dijo que los márgenes aumentarían hasta 3,2 puntos porcentuales en 2020). El intento de adquisición por parte de Kraft obligó a la compañía a afinar su estrategia y a articularla mejor. Como resultado, el retorno total de Unilever está ahora casi en los primeros puestos en comparación sus competidoras.

Pero todo depende de los próximos 24 meses: Kraft podría volver a lanzar una oferta. Un fondo de inversión con ánimo de controlar la compañía también podría atacar a Unilever. El sucesor de Polman podría rechazar sus puntos de vista... Polman no es ningún santo, pero su legado es haber convertido a una de las compañías más grandes de Europa en una piedra de toque para testar hasta dónde debería llegar la prioridad que se da al accionista. Si Unilever no es capaz de mantener igualmente un ojo puesto en el bien común, ninguna empresa podrá. Sigámoslo de cerca.

 

* “The parable of St Paul”. The Economist, 31/08/2017 (Artículo consultado online el 19/09/2017).

Acceso a la noticia: https://www.economist.com/news/business/21727908-unilever-worlds-biggest-experiment-corporate-do-gooding-parable-st-paul

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