Los CEO y altos ejecutivos tienen a su disposición técnicas contrastadas para lograr conformar un equipo directivo de alto rendimiento. Pero desde McKinsey Quarterly argumentan que reunir a un montón de estrellas individuales para tomar las decisiones organizativas no garantiza tener un “Dream Team”. En la mezcla resultante hay que tener en cuenta aspectos como la cantidad y diversidad de sus integrantes y sus dinámicas relacionales.

La relevancia de tener un equipo de alto rendimiento ha sido reconocida desde hace tiempo. Es por eso que los inversores en start-ups con más tablas a menudo valoran la calidad del equipo y la interacción de sus miembros fundadores antes incluso que la idea en la que basan su negocio. Es por eso que el 90% de los inversores piensan que la calidad del equipo de dirección es el factor no financiero más importante cuando evalúan una salida a Bolsa. Existe una probabilidad 1,9 veces superior de tener un rendimiento financiero por encima de la media cuando el equipo directivo trabaja unido por una visión común. “No importa lo brillante que sea tu mente o tu estrategia, si estás jugando el partido tú solo, siempre acabarás perdiendo contra un equipo,” es el modo en que Reid Hoffman, Cofundador de LinkedIn, lo resume. La leyenda del baloncesto Michael Jordan abunda en el mismo sentido: “El talento gana partidos, pero el trabajo en equipo y la inteligencia ganan campeonatos.”

Y la importancia de la cuestión no va a disminuir en un momento en el que la tecnología digital sigue remodelando la noción de entorno laboral y la manera en la que se hace el trabajo. Por el contrario, el papel del liderazgo se hará cada vez más exigente a medida que más trabajo se realice de forma remota, los límites corporativos tradicionales se vuelvan más porosos, los freelancers sean más habituales y las colaboraciones más necesarias. Y aunque la tecnología solucionará un gran número de los problemas operacionales resultantes, las capacidades tecnológicas pronto se convertirán en productos de consumo masivo.

Construir un equipo sigue siendo tan difícil como siempre. Las personas con energía, ambiciosas y capaces son siempre un plus, pero a menudo representan diferentes funciones, productos, líneas de negocio o ubicaciones geográficas y pueden rivalizar por la influencia, los recursos o por los ascensos. No es sorprendente entonces que el rendimiento de los equipos de dirección sea una preocupación eterna en el mundo empresarial.

Entre una gran cantidad de recursos de asesoramiento sobre cómo construir un gran equipo, aquí hay algunas ideas sobre su composición y dinámicas que, desde nuestra experiencia, han demostrado su valor.

Composición del equipo
Este es el punto de partida. El equipo necesita mantenerse reducido, pero no demasiado, y es importante que la estructura de la organización no dicte la pertenencia al equipo. Un equipo directivo muy pequeño, menor de seis personas por ejemplo, es probable que derive en peores decisiones por la falta de diversidad y que su toma de decisiones sea más lenta por la falta de recursos disponibles. Un equipo pequeño también obstaculiza la planificación de la sucesión, ya que hay menos personas entre las que escoger y probablemente mayor competencia interna. Por otro lado las investigaciones sugieren que la efectividad del equipo empieza a decaer si lo componen más de diez personas. Entonces se empiezan a formar sub-equipos, alentando un comportamiento divisivo. Aunque se ponga una cordial cara de “aquí estamos para el equipo” en las reuniones, fuera de ellas habrá probablemente otras maniobras. Los equipos más grandes también minan la autoridad de las decisiones de grupo, ya que no hay tiempo para que todo el mundo sea escuchado.

Más allá del tamaño del equipo, el CEO debería tener en cuenta qué habilidades complementarias y actitudes aporta cada miembro del equipo. ¿Reconocen todos las oportunidades de mejora? ¿Se sienten responsables del éxito de la empresa al completo y no solo de sus propias áreas? ¿Tienen la energía para perseverar si las cosas se ponen difíciles? ¿Son buenos modelos a seguir? Cuando el CEO se hace estas preguntas, a menudo se da cuenta de cómo se ha permitido quedar a expensas de estrellas individuales que no son jugadores de equipo, cómo han sido excesivamente inclusivos para evitar el conflicto o cómo se han atado a miembros del equipo que una vez fueron lo bastante buenos pero que ahora no dan la talla. No tener en cuenta a algunos ejecutivos veteranos puede ser inevitable si el objetivo es lograr unas mejores y más rápidas decisiones ejecutadas con compromiso.

Dinámicas de equipo
Es algo importante para conseguir una composición adecuada del equipo. Solo cuando las personas empiezan a trabajar juntas es cuando el carácter del equipo empieza a revelarse, formado por las dinámicas relacionales que le permiten lograr o bien lograr grandes cosas o, más comúnmente, la mediocridad.

Pensad en la plantilla del equipo masculino de baloncesto de Estados Unidos en las Olimpiadas de 1992, que tuvo algunos de los mejores jugadores de la historia del deporte, Charles Barkley, Larry Bird, Patrick Ewing, Magic Johnson, Michael Jordan, Karl Malone y Scottie Pippen entre ellos. Solamente reunir a estos jugadores no garantizaba el éxito. Durante su primer mes de entrenamientos, de hecho, el “Dream Team” perdió un partidillo contra un grupo de jugadores universitarios por ocho puntos. “No sabíamos cómo jugar entre nosotros,” reconoció Scottie Pippen después de la derrota. Después se amoldaron y el resto es historia. El equipo no solo ganó el oro olímpico en 1992 sino que también dominó la competición, anotando más de 100 puntos en cada partido.

¿Qué marca la diferencia entre un equipo lleno de estrellas y un equipo estrella? Durante la pasada década, pedimos a más de 5.000 ejecutivos que pensaran sobre su “experiencia más plena” como miembros de un equipo y que escribieran las palabras que describiesen dicho entorno. Los resultados son notablemente coherentes y revelan tres dimensiones clave del trabajo en equipo. La primera dimensión es la alineación en la dirección, donde hay una creencia compartida sobre aquello a lo que aspira la empresa y el papel del equipo para conseguirlo. La segunda dimensión es la interacción de alta calidad, caracterizada por la confianza, la transparencia y la voluntad de aceptar el conflicto. La tercera es un fuerte sentimiento de regeneración, es decir, un entorno en el que los miembros del equipo se sienten estimulados porque ven que pueden tomar riesgos, innovar, aprender de ideas externas y lograr algo que importe, a menudo superando unas apuestas en contra.

Así que la pregunta es, ¿Cómo puedes recrear estas mismas condiciones en tu equipo?

Empezar
El punto de partida es evaluar donde se ubica el equipo con respecto a estas tres dimensiones, normalmente a través de la combinación de encuestas y entrevistas con sus miembros, con aquellos que les reportan y con otros actores relevantes. Tal objetividad es fundamental porque los miembros del equipo a menudo no reconocen el papel que ellos mismos podrían estar jugando en un equipo disfuncional.
La elección de qué problemas abordar es importante. Una de las quejas más comunes que hacen los miembros de los equipos con bajo rendimiento es que se gasta demasiado tiempo en reuniones. Por nuestra experiencia, no obstante, el problema real no es el tiempo sino el contenido de las reuniones. Las reuniones de los mejores equipos deben abordar sólo aquellos temas que requieran la experiencia colectiva y transversal del equipo, como la estrategia corporativa, la asignación de recursos del negocio o cómo capturar sinergias entre las distintas unidades. Necesitan alejarse de todo lo que pueda ser manejado por áreas o funciones individuales, no solo para utilizar mejor el tiempo del equipo directivo, sino también para fomentar un sentido del propósito.

De vuelta a la oficina
Organizar sesiones periódicas fuera de la oficina no restablecerá las dinámicas de equipo permanentemente, pero ayudará a desarrollar la mentalidad y los hábitos que necesitan los miembros del equipo para observar primero y regular después su comportamiento cuando estén de vuelta en la oficina. Comprometerse con un puñado de prácticas puede ayudar. Por ejemplo, una empresa latinoamericana del sector de la minería que conocemos llegó a los siguientes acuerdos:

  • Una “tarjeta amarilla” que todo el mundo lleva y que puede ser utilizada para alertar con seguridad sobre un comportamiento improductivo y proporcionar feedback constructivo, por ejemplo, si alguien está poniendo las necesidades de su unidad por delante de las de la empresa, o si se está acabando con la comunicación. Algunos miembros del equipo temían que el sistema se pudiera volver molesto, pero pronto reconocieron su poder para detectar actitudes poco útiles.
  • Un sistema electrónico de votación durante los debates para medir el pulso de la sala de manera eficiente (o, como dijo un miembro del equipo, “para que todos podamos hablar a la vez”), y evitar el pensamiento de grupo. También resulta útil para frenar conversaciones excesivamente detalladas y reorientar al grupo hacia la decisión que se quiere tomar.
  • Una regla mediante la cual no se pueden mostrar más de tres diapositivas PowerPoint en la sala de reuniones para maximizar el tiempo de debate (Se permiten eso sí prelecturas de los informes).

Tras algunos meses practicando conscientemente el nuevo comportamiento en el puesto de trabajo, normalmente el equipo vuelve a reunirse fuera de la oficina para tener otra sesión de reflexión y de trabajo. El formato y el contenido diferirán dependiendo del progreso que se haya logrado. Por ejemplo, una empresa industrial norteamericana que sintió que carecía de sentido de renovación convocó su segunda sesión en Silicon Valley, donde el equipo se sumergió en aprender sobre innovación con las start-ups y otras empresas de vanguardia. La frecuencia necesaria para realizar estas salidas de la oficina es distinta según los equipos. Pero, con el tiempo, el nuevo comportamiento echará raíces y los miembros del equipo se concienciarán de las dinámicas de equipo en su trabajo diario y las gestionarán como es debido.

Por nuestra experiencia, aquellos que hacen un esfuerzo conjunto para desarrollar un equipo de alto rendimiento pueden empezar a hacerlo bien en un año, incluso empezando desde una base muy baja. La evaluación inicial de la dinámica de equipo en un banco australiano reveló que los miembros del equipo habían recurrido a evitarse en la medida de lo posible para evitar la confrontación, aunque naturalmente las consecuencias de la fricción tácita eran muy visibles. Otros empleados percibían a los miembros del equipo como inseguros, a veces incluso sintiendo amenazadas sus divisiones. Nueve meses más tarde, la dinámica de los equipos era irreconocible. "Recorrimos años luz en cuestión de meses. No puedo imaginar volver a la forma en que las cosas habían sido antes,” fue el veredicto del CEO. ¿La mayor diferencia? "Ahora hablamos con una sola voz."

 

*Keller, S., Meaney, M. “High-performing teams: a timeless leadership topic”. McKinsey Quarterly, 06/2017 (Artículo consultado online el 19/07/2017).

Acceso a la noticia: http://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/high-performing-teams-a-timeless-leadership-topic

 

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