La necesidad de un feedback más rápido es solo una de las razones por las que la tradicional evaluación del desempeño está perdiendo popularidad. Pero, ¿qué nuevo sistema ha ocupado su lugar y qué ofrece? La publicación británica People Management magazine examina la experiencia actual de varias empresas y recoge la opinión de expertos sobre unos sistemas mucho más continuos y flexibles.

Si crees todo lo que lees, la muerte de la evaluación es un fenómeno completamente moderno, precipitado por la llegada al puesto de trabajo de unos millennials criados con una dieta a base de gratificaciones instantáneas, para quienes un ciclo anual parece una muerte lenta. Pero la verdad es más interesante: prácticamente nunca nadie pensó que las evaluaciones fueran una buena idea. De hecho, en 1957, un profesor de management redactó un trascendental artículo para la Harvard Business Review en el que argumentaba que los empleados harían mejor en evaluarse a sí mismos en lugar de someterse a un cara a cara antinatural con su jefe.

Lo asombroso es que a IBM, Microsoft, Accenture y a Deloitte les llevó más de medio siglo reiniciar finalmente su sistema de gestión del desempeño en medio de un gran despliegue publicitario. Parece que la evaluación anual ya ha pasado de moda, -y no ha sido antes de tiempo, afirma Jonny Gifford, asesor en Investigación del Comportamiento Organizacional del CIPD y autor del informe Could do better? Assessing what works in performance management (“¿Podría hacerse mejor? Evaluando lo que funciona en gestión del desempeño”). “No esperarías poder correr una maratón en un tiempo determinado sin haberte ido cronometrando durante los meses previos en distancias cada vez mayores,” puntualiza.

En lugar de motivar y apoyar a las personas para hacer mejor las cosas, la evaluación era a menudo temida por todos los involucrados porque consumía mucho tiempo y energía, era demasiado retrospectiva, era vista como punitiva y llevaba a la controversia sobre la compensación económica (a la que iba vinculada). Como era de esperar, no se podía discernir ningún efecto positivo en el rendimiento.

Pero si bien cada sector es diferente, la tendencia es que las organizaciones aumenten lo que tenían antes, en vez de reinventarlo. Muchas se han deshecho de los impopulares sistemas de puntuación en los que se basaban los sueldos, y algunas –fuera de sectores regulados como la banca- han desacoplado completamente el sueldo de la gestión del rendimiento. Lo nuevo ahora es poner el énfasis en un diálogo continuo de desarrollo entre los managers y sus equipos, mayor libertad y flexibilidad –incluyendo el establecimiento más frecuente de objetivos- y una conexión más clara entre los objetivos individuales y corporativos. Para la mayoría de empresas, estos cambios han requerido un cambio fundamental en la cultura.

“La cultura es de suma importancia,” afirma Gerry Ledford, científico investigador en el Centro para Organizaciones Efectivas de la University of Southern California. “Si tu cultura permite feedback de alta calidad, puedes gestionar incluso con unas malas herramientas. Si tu cultura es errónea nunca tendrás éxito, por muy sofisticadas que sean tus herramientas, porque los managers van a eludir las conversaciones difíciles.”

¿Pero no es exactamente el diálogo continuo y evolutivo lo que los managers deberían estar haciendo cada día? Martyn Dicker, Director de Personas y Formación en The Prince’s Trust –una entidad dedicada a ayudar a jóvenes en Reino Unido-, dice que el planteamiento que ellos introdujeron recientemente “deja al descubierto a los managers menos hábiles que ya no pueden fiarse de los formularios.” Comenta que a menudo es sorprendido por lo mal que algunos managers preguntan a los miembros del equipo qué tal están –por no mencionar cuando manejan conversaciones difíciles. James Gooding, Director de Operaciones en Reino Unido del Top Employers Institute, está de acuerdo en que el proceso de evaluación a final de año, en algunos casos, se había convertido en un sustitutivo de la gestión real.

Aunque Gifford admite que hay una “cuestión de capacidad” en algunos casos, en términos generales necesitamos no ser tan severos con los managers. “Esperamos demasiado de ellos,” afirma. “La gestión del rendimiento tradicional requiere que hagan demasiadas cosas a la vez –motivar, desarrollar, tener en cuenta y marcar objetivos, lo que puede llevarte a cuatro espacios psicológicos distintos en el transcurso de una sola reunión.” La solución, sugiere, es “desvincular algunas de estas cosas,” y lidiar con diferentes aspectos del rol de manager en distintos momentos y en diferentes conversaciones.

Los enfoques modernos en gestión del desempeño a menudo comparten varias características. Su introducción empieza con la garantía de implicación por parte de la alta dirección, seguido por los modelos a seguir que indiquen el cambio en la cultura. Los managers y sus equipos serán entrenados en cómo tener conversaciones enriquecedoras, incluyendo dar y recibir respuestas honestas y constructivas. El foco en los diálogos y en las evaluaciones continuas es evolutivo y el papeleo se reduce al mínimo. El marco de competencias apoya el proceso para que estas personas puedan ver cómo están rindiendo y qué necesitan hacer para progresar. Y se alienta a los empleados a asumir la responsabilidad de su propia evolución.

Pero si la gestión del rendimiento ya no está vinculada a horarios y a reglas estrictas, ¿cómo sabemos si es efectiva? Y, ¿cómo podemos identificar y gestionar el bajo rendimiento?

“Una de las preguntas que la gente nos hacía cuando discutíamos nuestro plan para deshacernos de nuestro enfoque tradicional en gestión del desempeño era: ‘¿No crea un riesgo para la empresa?’,” afirma Dicker. “Necesitas diseñar el sistema para la mayoría y ofrecer una guía a los managers de la minoría que pueda causar problemas sobre cómo registrar el rendimiento –por ejemplo tomando y guardando notas.”

Ledford cree que debe haber una conexión entre la remuneración y el rendimiento –y la mayoría de empresas parece que lo mantienen. Pero Dicker piensa que conectando las dos cosas se compromete la integridad de las conversaciones sobre rendimiento e incluso se puede minar la motivación intrínseca de las personas para hacer un buen trabajo. Aunque todavía tiene que abordar la compensación y el reconocimiento en The Prince's Trust, cree que recompensar un rendimiento excepcional inmediatamente, quizá a través de medios no monetarios como un permiso de un día extra o con una carta del presidente, será más efectivo para reafirmar el comportamiento y fomentar el compromiso antes que esperar hasta el final del año.

Las nuevas empresas tienen el lujo de empezar con una hoja de papel en blanco cuando se trata de plantear nuevos enfoques en la gestión del rendimiento. “Queríamos que ‘Personal Best’ fuera una experiencia antes que un sistema,” explica Grace Hannah, Directora de Personas en el grupo de radio comercial Communicorp UK, fundado en 2014. “Pero la gente tiene metas -que son muy elásticas porque queremos que salgan de su zona de confort- y objetivos que cumplir a lo largo del camino.” Los empleados son evaluados no sólo por lo que hacen, sino por cómo lo hacen, añade Hannah: se establecen métricas sobre cómo viven los valores de la empresa y cómo cumplen con su misión.

Las necesidades de Formación y Desarrollo también están monitorizadas, pero el cuarto y último elemento del sistema ‘Personal Best’ es quizá el más inusual: ‘Metas vitales y sueños’. “Alguien se puede fijar el objetivo de hacer media maratón, de liquidar sus deudas o de hacer una ampliación en su casa y, en el control trimestral, los managers pueden preguntar también cómo están progresando en dichos temas, y ofrecerles las mismas oportunidades y apoyo que les dan por otras metas y objetivos,” afirma Hannah.

El proyecto ‘Personal Best’, desarrollado con el apoyo de la consultora The Culture Builders, hubiese fracasado sin el apoyo de los managers, declara Hannah. “El poder no viene del proceso, sino de las conversaciones. Nuestros jefes de equipo entienden realmente cómo y qué tecla tocar para cada individuo, dependiendo de qué aspecto del desempeño estén abordando."

Decidir si estableces clasificaciones o no, y de qué tipos usarlas, depende de la cultura de la organización. Ledford argumenta que las conversaciones que se centran en el rendimiento más que en la puntuación son más fructíferas. Pero Gooding añade que a algunas personas les gustan las clasificaciones porque les gusta saber en qué posición están –aunque él reconoce que, en algunas partes del mundo “la gente se ha llegado a suicidar porque su puntuación es más baja que la de sus compañeros.”

Ledford todavía tiene que quedar convencido sobre la efectividad de los nuevos planteamientos en desempeño. “Depende en gran medida de si entendemos bien la cultura,” dice. Pero está esperanzado por el hecho que la gestión del rendimiento ha subido en la jerarquía de prioridades de Recursos Humanos. “Al menos ahora la gente adecuada ya se ha involucrado. Hasta hace poco, se hacía prácticamente a nivel funcional, pero en un estudio reciente que hemos hecho, encontramos que los líderes en esta área son los propios CEO y la cúpula de RH.”

“Llevar a cabo una buena gestión de rendimiento es un trabajo complicado -pero es mucho mejor para el individuo y para la organización que las conversaciones superficiales de antaño.”

 

*Simms, Jane. “We’ve ditched appraisals. What’s next?” People Management magazine, 24/05/2017 (Consultado online el 29/05/2017).

Acceso a la noticia:
http://www2.cipd.co.uk/pm/peoplemanagement/b/weblog/archive/2017/05/24/bank-transfer-2-seconds-movie-download-2-minutes-grocery-delivery-1-hour-appraisal-12-months.aspx 

Suscríbete gratuitamente a nuestros boletines

Recibe noticias e ideas en Recursos Humanos.
Suscripción

Utilizamos cookies para ofrecer a nuestras visitas una mejor experiencia de navegación por nuestra web.
Si continúas navegando, consideramos que aceptas su utilización.