Muchos máximos dirigentes corporativos han cometido errores catastróficos antes de llegar al cargo. Financial Times se fija en la gestión del fracaso y en cómo algunos lo quieren ocultar a toda costa. En cambio, otros hasta crean un Museo del Fracaso en el que se han reunido productos supuestamente innovadores o adelantados a su tiempo que en su momento fracasaron pero que pueden representar una buena lección de aprendizaje en innovación.

Mi temido profesor de Francés tenía el apodo de “El Azote” pero, cuando él me dio clases, sus días de moler a palos habían quedado atrás. En su lugar, cuando fallábamos repetidamente en la conjugación de un verbo irregular, gruñía: “Incluso los monos aprenden de la experiencia. ¿Por qué no haces como los monos, Hill?”

La guía de “El Azote” para afrontar el fracaso es un patrón sobre cómo las organizaciones deberían tratar sus inevitables fiascos, tropiezos y errores.

El fracaso es un derivado natural de la aventura, y un poderoso educador. Por lo que cuando en la última edición de la Harvard Business Review se preguntan “¿Qué distingue a los CEOs de éxito?” el fracaso es parte de la respuesta.

Kim Rosenkoetter Powell, Elena Lytkina Botelho y otros colegas en ghSmart, una firma de consultoría, analizaron un archivo de diez años de carreras ejecutivas y encontraron que “prácticamente todos los candidatos a CEO habían cometido errores sustanciales en el pasado.” De hecho, casi la mitad habían sufrido alguna catástrofe que supuso el fin de un trabajo o la puesta en riesgo de una organización. Casi ocho de cada diez de esos “fracasos” seguían coleando cuando llegaron a algún cargo de máxima responsabilidad. Como Botelho me explicó, eso va en contra de “la creencia popular de que debo tener un registro inmaculado en mi carrera o dar la impresión de que lo tengo.”

Llevados al extremo, estos hallazgos podrían fomentar el efecto “Cuatro hombres de Yorkshire”. Como en este sketch de los Monty Python, donde un cuarteto de hombres de negocios vestidos de esmoquin competía por demostrar lo desgraciadas que habían sido sus infancias, los candidatos a dirigir compañías podrían rivalizar alardeando de las calamidades de sus carreras (“¿Solamente una bancarrota? Tuviste suerte…”). Estoy totalmente por evitar el castigo del error honesto, pero “abrazarlo” o “celebrarlo” me parece perverso. El fracaso es un incómodo compañero de cama, ¿por qué darle besos entonces?

Pero ignorar tozudamente el fracaso es venenoso, también, y con la cobertura empresarial adecuada inevitablemente promueve una cultura engañosa del éxito. Una razón es que el “fracaso” es un pobre gancho comercial para un libro, presentación o artículo. Otra es que la mayoría de errores, por definición, nunca llegan lo suficientemente lejos como para que valga la pena analizarlos, incluso suponiendo que hayan sido vistos por el mundo exterior.

En 1995 informé sobre el lanzamiento en Milán del Olivetti Envision –un ordenador personal, que operaba sin cables y diseñado para trabajar con los aparatos ordinarios de televisión. Aclamado como evidencia del compromiso de la empresa tecnológica italiana con su deficitaria división de PCs, el Envision fue paralizado por defectuoso y caro. Pudo haber estado adelantado a su tiempo pero, en 18 meses, Olivetti había cerrado la operación entera.

Una máquina Envision se añadirá próximamente al Museo del Fracaso, fundado por un entrañable fan entusiasta de los fracasos, el psicólogo organizacional Samuel West. Ha reunido 60 ejemplos de productos fallidos en una exposición en Helsingborg, Suecia. Incluye la primera cámara digital de Kodak y una videograbadora Betamax de Sony, así como la reconstrucción de una lasaña congelada que Colgate pensó torpemente que podría ser una buena diversificación de su estrategia de negocio centrada en la pasta de dientes.

El museo se ha convertido en un éxito viral en redes sociales. Pero aunque es divertido reírse de una bicicleta de plástico sueca de 1982 (se doblaba y al final se rompía) o del Twitter Peek (dispositivo destinado a mostrar tweets, pero con una pantalla demasiado pequeña para ser útil), hay un intento serio detrás de esta aparentemente frívola iniciativa de los psicólogos. Ahora West está ofreciendo talleres para enseñar a los equipos a “construir la seguridad psicológica necesaria para innovar”. Resulta revelador, sin embargo, que ni una sola empresa se ha presentado voluntaria para explicar sus errores. De todos modos West me dijo, “Yo sé, tu sabes y ellas saben que si son empresas innovadoras, deben haber tenido muchos fracasos.”

Es natural, por supuesto, no esperar el fracaso; incluso West lo reconoce. Admite que su mayor debilidad es desviarse por el lado divertido de sus iniciativas y fallar a la hora de comercializarlas. Pero cuando sugiero que bajo esa premisa él mismo podría ser expuesto en su museo, se espanta: “¡Eso sería terrible!”

De un modo similar, los ejecutivos ambiciosos nunca deberían admitir abiertamente que están siguiendo la estrategia Beckettiana de “Prueba otra vez. Fracasa otra vez. Fracasa mejor.” GhSmart encontró que los ejecutivos que hablaban de errores y de fracasos tenían menos probabilidades de rendir mejor. Los mejores recordaban sus pesares y decepciones, pero buscaban las causas de raíz e integraban lo que habían aprendido en sus acciones futuras. A corto plazo, ellos se convirtieron en los más adaptables.

Los académicos han probado, según otra investigación reciente, que las historias de fracasos son una mejor herramienta pedagógica que las historias de éxito. En palabras del estudio, la mejor práctica “es centrarse no solo en las mejores prácticas de los demás sino que también en las peores” y utilizar las lecciones para mejorar. Eso no sería ninguna sorpresa para “El Azote”. Después de todo, ¿por qué no haces como los monos?

 

* Hill, Andrew. “Spectacular failures prime leader for success”. Financial Times, 22/04/2017 (Artículo consultado online el 26/04/2017).

Acceso a la noticia: https://www.ft.com/content/80bc4d76-251e-11e7-8691-d5f7e0cd0a16

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